Jumat, 14 Juni 2013

PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI

Resume
(Buku Gary Dessler)
BAB 8
PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI

  1. HAKEKAT DAN TUJUAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI
Pengembangan manejemn adalah upaya untuk meningkatkan prestasi manajemen pada saat sekarang atau di masa depan dengan memberikan pengetahuan, merubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Seperti kursus, bimbingan dalam pekerjaan, dan rotasi penugasan; program-program profesional seperti seminar yang diselenggarakan oleh lembaga manajemen; dan program-program yang diselenggarakan oleh universitas seperti program-program Drs. Ekonomi atau MBA (Master of Business Administration).
Pengembangan manajemen merupakan hal yang penting karena beberapa alasan. Alasan pokok adalah bahwa promosi personalia dari dalam merupakan sumber bakat pimpinan yang utama. Dan pada dasarnya semua manajer memerlukan pengembangan untuk mempersiapakan mereka melaksanakan pekerjaan baru atau kemungkinan dipromosikan. Demikian juga halnya, pengembangan manajemen memungkinkan kelanjutan organisasi perusahaan dengan menyiapkan para pegawai dan manjer yang ada untuk menduduki jabatan-jabatan tingkat tinggi secara lancar. Pengembangan manajemen juga membantu upaya sosialisasi petatar (peserta) manajemen dengan menanamkan nilai-nilai dan sikap yang sesuai untuk bekerja dalam perusahaan.
Proses Pengembangan Manajemen
Program pengembangan manajemen merupakan proses yang meliputi beberapa langkah. Pertama, penyusunan proyeksi perusahaan; yang berkaitan dengan memproyeksikan kebutuhan manajemen departemen berdasarkan faktor-faktor seperti perluasan atau penyusutan. Kedua, departemen personalia meninjau dokumen kemampuan manajemen untuk menentukan bakat pimpinan yang kini dimiliki. Dokumen tersebut berisi data mengenai hal-hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier, dan penilaian prestasi. ketiga, penyusunan bagan pergantian pimpinan. Bagan ini menunjukkan calon-calon potensial yang akan mengisi kedudukan berbagai pimpinan dan juga menunjukkan kebutuhan pengembangan tiap orang.
Kebutuhan Pengembangan Manajemen yang Paling Menonjol
Tingkat manajemen yang berbeda memilik kebutuhan pengembangan yang berbeda pula. Sebagai contoh, dari kebutuhan tingkat manajemen supervisi dan menengah berpusat pada keterampilan-keterampilan seperti evaluasi penimbangan pegawai, penyusunan tujuan, komunikasi, dan penertiban. Sebaliknya pada tingkat eksekutif kebutuhan pengembangan berfokus pada keterampilan dunia usaha secara umum seperti manajemen keuangan, penganggaran, dan hubungan perburuhan.
Popularitas Berbagai Teknik Pengembangan
Pengalaman dalam pekerjaan (diperoleh dari bimbingan, rotasi penugasan, dan training dalam perusahaan lainnya) jelas sekali merupakan bentuk pengembangan manajemen yang paling populer. Yang digunakan untuk menunjukkan prosentase teknik yang dilaporkan para manajer personalia sebabagi “pengembangan manajemen yang paling pentig” dalam perusahaan mereka. Sekalipun demikian, perlu ditekankan bahwa tiap-tiap teknik memiliki kelebihan masing-masing pada tingkat manajemen yang berbeda dalam perusahaan (misalnya, yang mengajarkan keterampilan pewancaraan, atau kepemimpinan) dan bimbingan ditambah dengan pengalaman dalam pekerjaan merupakan teknik yang paling populer bagi para manajer supervisi. Bimbingan, lokakarya dalam perusahaan, serta konperensi dan seminar di luar perusahaan merupakan teknik pengembangan yang sesuai dengan para manajer menengah. dan bagi manajer eksekutif, konperensi dan seminar diluar perusahaan merupakan jenis pengembangan yang penting; hal ini barangkali mencerminkan fakta bahwa biasanya tidak efisien bagi perusahaan untuk mengadakan sendiri seminar bagi eksekutifnya yang relatif berjumlah sedikit.
  1. TRAINING MANAJEMEN DALAM PEKERJAAN
Teknik dalam pekerjaan merupakan salah satu metode pengembangan yang paling populer. Teknik-teknik yang penting di sini mencangkup rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan penugasan pengganti.
Rotasi Pekerjaaan
Suatu usaha memindahkan management trainee (petatar pimpinan) satu departemen lain untuk memperluas pemahaman mereka mengenai semua tahap dunia usaha, Hal ini tidak hanya membantu untuk memperluas pengalamanya tetapi juga membantu untuk menemukan pekerjaan pilihanya. Rotasi pekerjaan memiliki beberapa manfaat, disamping memeberikan pengalaman training menyeluruh bagi tiap orang. Rotasi pekerjaan juga membantu untuk menghindari stagnasi dengan secara konstan memperkenalkan pandangan-pandangan baru yang diperoleh dari berbagai departemen, dan rotasi pekerjaan juga menguji petatar serta membantu dalam mengidentifikasi sisi-sisi kelebihan dan kelemahan orang yang bersangkutan. Perubahan pekerjaan secara berkala juga dapat meningkatan kerjasama antardepartemen; para manajer lebih memahami masalah satu sama lain, sedangan rotasi pekerjaan juga memperluas pengenalan petatar di antara pimpinan.
Tetapi rotasi pekerjaan juga memiliki kelemahan. Rotasi pekerjaan menimbulkan “generalisasi” dan cenderung lebih tepat ditunjukkan bagi pengembangan para manajer lini umum dari pada bagi staf ahli fungsional. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan program rotasi dengan berhasil, program itu seyogyanya terkait erat dengan kebutuhan dan kemampuan petatar secara individual, dan tidak merupakan suatu standar langkah yang berurutan yang harus diikutu seluruhnya oleh petatar.
Pendekatan Pimbingan/Penganti
Dalam pendekatan bimbingan/pengganti petatar bekerja langsung dengan orang yang akan digantikanya, pendekatan ini meringankan eksekutif dari tanggung jawab tertentu dengan emberikan kesempatan bagi petatar untuk mempelajari pekerjaan. Hal ini juga membentu untuk memastikan bahwa perusahaan telah melatih para manajer agar dapat menduduki jabatan-jabatan utama pada saat lowong karena pensiun, promosi, pemindahan, atau pemberhentian. Dan hal ini juga membantu untuk menjamin pengembangan jangka panjang melalui pembibitan manajer teras dari dalam perusahaan.
Agar efektif, eksekutif haruslah menjadi pembimbing dan mentor yang baik. Di samping itu, motivasi orang ini untuk melatih pengantinya akan bergantung pada kualitas hubungan antar mereka.
Dewan Yunior (Dewan Muda)
Dewan yunior ini bertujuan untuk memberikan pengalaman dalam menganalisis masalah-masalah perusahaan serta menyeluruh kepada manajer muda tingkat menengah yang berbakat. Ide dewan yunior (yang kadang kala juga disebut manajemen ganda) adalah untuk memeberikan pengalaman analisis dan penyusunan kebijaksanaan tingkat atas kepada petatar dengan mengangkat 10 sampai 12 diantara mereka menjadi dewan direktur “yunior”. Teknik ini memberikan training dalam pekerjaan dan pengalaman menangani masalah-masalah perusahaan kepada para petatar manajeman tingkat menegah.

Belajar Praktek (Action Learning)
Belajar praktek merupakan upaya untuk memeberikan kesempatan kepada petatar manajemen menengah untuk bekerja secara penuh dalam proyek serta dalam menganalisi dan memecahkan masalah pada departemen lain. Teknik ini serupa dengan dewan yunior yang telah dikemukakan sebelumnya. Dengan pengecualian bahwa petatar pada umumnya bekerja secara penuh pada proyek mereka,dan tidak sekedar menganalisis masalah sebgai suatu panitia seperti halnya dalam dewan yunior. Tekni ini juga sama dengan sekedar memberikan penugasan khusus atau proyek kepada petetar manajemen.
Pemikiran tentang pengembangan manajer dengan cara ini memiliki kelebihan dan kelemahan. Belajar praktek memberikan pengalaman riel dengan masalah-masalah aktual kepada para petatar, dan dalam kerangka itu mereka dapat mengembangkan keterampilan seperti analisis masalah dan perencanaan. Di samping itu, petatar (yang bekerja sama dengan petatar lain dalam kelompoknya) daat dan memang menemukan pemecahan dari masalah-masalah pokok. Kelemahan utama adalah bahwa dalam melepaskan petatar untuk bekerja pada proyek-proyek luar, perusahaan merugi dalam arti waktu dinas penuh dari manajer yang kompeten, sedangkan petatar sering merasa sukar kembali kejabat semula (yang biasanya diisi oleh manajer penganti).
  1. TEKNIK-TEKNIK DASAR PENGEMBANGAN DI LUAR PEKERJAAN
Terdapat banyak teknik yang dapat digunakan untuk mengembangkan para manajer di luar pekerjaan antara lain:
Metode Studi Kasus
Metode studi kasus adalah upaya menyajikan uraian masalah perusahaann secara tertulis kepada para petatar, petatar kemudian menganalisis kasus tersebut secara pribadi, mendiagnosis masalah, dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya dalam sebuah diskusi dengan petatar yang lain. Pendekatan studi kasus bertujuan memeberikan pengalaman realistis kepada petatar untuk mengidentifikasi dan  menganalisis masalah-masalah rumit dalam suasana dimana kemajuan mereka dapat diarahkan secara tidak kentara oleh seorang pemimpin diskusi yang terlatih.
Metode kasus memiliki lima ciri pokok antara lain : (1) pengunaan masalah-masalah perusahaan secara aktual, (2) keterlibatan penuh peserta dalam mengungkapkan pandangan, menelaah pandangan orang lain, menghadapi pandangan yang berbeda, dan mengambil keputusan yang menghasilkan, (3) kadar ketergantungan minimal terhadap anggota pengajar, yang pada gilirannya, (4) berada pada posisi bawah tidak ada jawaban yang benar atau salah, bahwa kasus itu tidak lengkap dan demikian itulah realitas yang sesungguhnya, serta (5) terus berupaya menjadikan metode kasus itu semenarik mungkin melalui penciptaan level darama yang sesuai.
Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjadikan pendekatan kasus lebih efektif. Apabila mungkin, kasus-kasus itu hendaknya berupa kasus aktual dari perusahaan petatar sendiri. Dengan cara ini dapat dijamin bahwa petatar memahami latar belakang kasus dan juga memudahkan tiap petatar untuk menerapkan hal-hal yang dipelajari ke dalam pelaksanaan pekerjaan dan situasi mereka sendiri.
Permainan Manajemen (Management Game)
Dalam permainan manajemen yang dikomputerkan, para petatar di bagi kedalam kelompok-kelompok perusahaan yang terdiri dari lima sampai enam orang yang harus bersaing satu sama lain dalam simulasi pasar. Tiap “perusahaan” menyususn tujuan (seperti “meningkatkan penjualan”) dan dapat membuat beberapa keputusan.
Permainan manajemen ini dapat digunakan sebagai alat penyeimbang, dimana peserta belajar dengan melibatkan diri secara aktif dalam aktivitas permainan itu sendiri. Permainan itu dapat bermanfaat untuk mengembangkan keterampilan pimpinan serta untuk meningkatkan kerja sama dan kesatuan kerja. Tetapi permainan manajemen memiliki kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah bahwa penyusunan dan penerapanya boleh jadi memerlukan biaya besar, terutama apabila permainan itu dikomputerkan.
Seminar
Pada permulaan bab ini telah dikemukakan bahwa kebutuhan pengembangan yang paling penting pada tiap manajemen, termasuk kebutuhan untuk mengembangkan keterampilah khusus seperti pemotivasian, penilaian pegawai, kepemimpinan, komunikasi, penetapan sasaran, penganggaran, dan pengambilan keputusan. Banyak perusahaan menggunakan seminar dan konprensi khusus yang bertujuan menyediakan program training pengembangan keterampilan seperti itu bagi para manajer. Misalnya Perhimpunan Manajemen Amerika (American Management Association atau AMA) menyediakan ribuan program dalam bidang-bidang berikut: Manajemen umum, Sumber daya manusia, Penjualan dan pemasaran, Manajemen internasional, keuangan, sistem dan teknologi informasi, Manajemen produksi dan pengoperasian, pembelian, transportasi, dan distribisi barang, pengemasan, manajemen penelitian dan teknologi, pelayanan umum dan administrasi, asuransi dan tunjagan pegawai. Adapun program itu sendiri beranjak dari “cara meningkatkan keterampilan menulis surat bisnis” sampai dengan “perencanaan strategi” dan “training asertif bagi para manajer”.
Program-program Universitas
Akademi dan universitas menyediakan tiga jenis aktivitas pengembagan manajemen. Pertama, banyak perguruan tinggi yang menyediakan program pendidikan lanjutan dalam kepemimpinan, supervisi, dan yang sejenis. Kedua, banyak perguruan tinggi yang juga menawarkan program gelar. Ketiga, banyak perusahaan yang menawarkan pengembalian biaya pendidikan sebagai perangsang bagi para pegawai untuk mengembangakan keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Permainan Peran (Role Playing)
Permainan peran berasal dari psikoterapi, tetapi telah digunakan secara luas dalam dunia usaha untuk meningkatkan keterampilan penjualan, kepemimpinan, pewawancaraan, dan keterampilan lain. Tujuan permainan peran adalah menciptakan situasi yang realisitis dan kemudian petatar diminta untuk memainkan peran orang tertentu dalam situasi tersebut.
Permainan peran dapat merupakan cara yang menyenangkan dan murah untuk mengembangkan keterampilan baru. Misalnya, dengan latihan Dilema prahoto baru peserta mempelajari pentingnya keadilan dalam upaya menimbulkan sikap penerimaan keputusan alokasi sumberdaya, pemain juga dapat meniadakan hambatan dan prilaku mereka dengan cara berprilaku yang baru. Dan permainan peran ini juga memiliki kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah dimana suatu latihan permainan peran dapat berlangsung selama satu jam atau lebih, sehingga dapat dipandang membuang-buang waktu oleh peserta apabila petatar tidak menyiapkan penjelasanya singkat tentang hal-hal yang akan dipelajari peserta.
Permodelan Prilaku (Behavior Modeling)
Permodelan prilaku merupakan teknik pengembangan yang relatif masih baru. Teknik ini merupakan upaya memeperagakan cara (atau “model”) yang tepat kepada petatar, memberikan kesempatan bagi petatar  untuk mempraktekkan cara melakukan yang tepat, dan  kemudian memberikan balikan tentang prestasinya.
Prosedur dasar permodelan prilaku dapat diikhtisarkan sebagai berikut:
  1. Permodelan : pertama, petatar menonton film atau kaset video yang memperagakan seseorang yang bertindak  efektif dalam suatu situasi maslah;
  2. Permainan Peran : petatar diberikan peran untuk dimainkan dalam suatu situasi yang disimulasi;
  3. Penguatan sosial (Social Reinforcement) : petatar memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan balikan konstruktif berdasarkan hasil prestasi petatar dalam suatu permainan peran;
  4. Penerapan hasil training : petatar didorong untuk menerapkan keterampilan baru yang diperoleh dalam pelaksanaan pekerjaan.
Pusat Pengembangan dalam Perusahaan
Beberapa perusahaan telah membentuk pusat pengembangannya sendiri dimana para manajer dan eksekutif dihadapkan pada masalah-masalah dan tugas realistis, penilain dilakukan atas prestasi yang diperhatikan, dan didorong untuk mengembangkan keterampilan manajemen. Pusat-pusat ini biasanya mengkombinasikan teknik belajar dalam kelas (misalnya ceramah dan seminar) dengan teknik lain seperti pusat penilaian, latihan kotak surat, dan permainan peran. Dan tujuan utam teknik ini adalah untuk memberikan pengalaman langsung dalam pengambilan keputusan kepada para manajer muda.
  1. TEKNIK-TEKNIK KHUSUS PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Berbagai teknik pengembangan khusus yang bertujuan untuk mengembangakan kemampuan kepemimpinan, meningkatkan sensivitas manajer kepada yang lain, dan mengurangi konflik antar departemen.
Training Penyesuaian Kepemimpinan
Training penyesuaian kepemimpinan bertujuan untuk mengajar para manajer tentang cara menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka terhadap situasi, dan hal ini didasarkan atas beberapa asumsi. Pertama, diasumsikan bahwa kesesuaian gaya orientasi orang atau gaya orientasi produksi bergantung pada kadar pengendalian situasi yang dimilikipemimpin.
Program penyesuaian pemimpin disusun dalam bentuk manual yang berisi kuesioner yang memungkinkan pemimpin menilai gaya kepemimpinan alamiahnya; dan juga kadar kontrol yang ada dalam situasinya. Dan studi yang dilakukan terhaap efektivitas penyesuaian gaya pemimpin pada umumnya menunjukkan bahwa pemimpin yang menggunakan manual itu berprestasi lebih tinggi dibanding dengan yang tidak menggunakanya. Tetapi, apakah hal ini terjadi karena training penyesuaian gaya kepemimpinan memungkinkan pemimpin merubah situasi atau karena terpilih untuk mengikuti training penyesuaian gaya kepemimpinan menjadikan pesrta merasa spesial, masih dalam perdebatan.
Training Kepemimpinan Vroom – Yetton
Metode ini berfokus pada pengembangan kemampuan untuk menentukan sejauh mana bawahan diperkenankan berpartisipasi dalam mengambil keputusan. Vroom dan Tetton mengemukakan bahwa, terdapat beberapa tingkatan partisipasi yang beranjak dari tidak ada partisipasi sama sekali sampai dengan: sedikit partisipasi, partisipasi agak besar, partisipasi lebih besar, dan akhirnya manajemen konsensus, atau partisipasi total. Dan selanjutnya Vroom dan Yetton mengemukakan bahwa kadar partisipasi yang baik bergantung ada tujuh atribut situasi, termasuk pentingnya kualitas keputusan, kadar memadainya informasi untuk mengambil keputusan yang berkualitas tinggi, dan kadar masalah apakah rutin, terstruktur, atau tidak jelas dan rumit.
Mengembangkan Manajer yang OK: Analisis Transaksi
Analisis transaksi adalah usaha mengidentifikasikan dan menganalisis keadaan ego dari dua orang yang terlibat dalam suatu hubungan, dengan tujuan untuk membantu tiap orang agar dapat berkomunikasi dan berhubungan secara efektif, adapun analisis transaksi ini bertujuan untuk menganalisis “transaksi” antar orang atau komunikasi antar manajer dengan bawahannya. Dengan cara ini para manajer dimungkinkan menganalisis setiap situasi antar orang secara lebih baik dengan menjawab pertanyaan seperti: “Mengapa saya mengatakan apa yang saya katakan kepada bawahan?” dan “Mengapa ia mengatakan apa yang dikatakannya kepada saya?”
Tiga Keadaan Ego. Untuk dapat menggunakan analisis transaksi (AT), seseorang harus menganalisis keadaan Ego (ego state) tertentu yang sedang ada dalam dirinya. Dan juga keadaan ego orang yang sedang diajak bicar. Ada tiga keadaan ego antaralain: ego orang tua, orang dewasa, dan kanak-kanak.
Apabila seseorang berada dalam keadaan ego tertentu, ia akan berprilaku dengan karakteristik tertentu. “Karakteristik orang yang bertindak dalam keadaan ego orang tua (parent state) ia akan bersikap terlalu melindugi, menjaga jarak, dogmatis, merasa penting, dan merasa benar. Seorang yang berada dalam keadaan ini akan cenderung berargumentasi tidak atas dasar fakta-fakta logis, tetapi atas dasar aturan atau pengalaman keberhasilan di masa lampau (orang yang berprilaku seperti ini biasanya bukan manajer yang OK)”. Sedangkan “seorang yang berada dalam keadaan ego kanak-kanak (child ego) mencerminkan semua prilaku yang biasanya merupakan ciri kekanak-kanakan. Dan ia akan berargumentasi atau diskusi, orang ini akan bertempramen emosional, berdiam diri dengan patuh, malu-malu kucing, dan tertawa terkikih-kikih”. Dan “seorang yang berada dalam keadaan ego dewasa (adult state) bertindak rasional dan bersikap logis. Ia megelola data dan mencari informasi baru dengan seksama, dan kemudian berargumentasi atas dasar fakta-fakta itu. Seorag manajer yang dewasa biasanya merupakan manajer yang OK”.
Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (PO) diartikan sebagai program yang bertujuan untuk mengubah sikap, nilai, dan kepercayaan pegawai sehingga para pegawai dapat mengidentifikasi dan menerapkan sendiri perubahan teknis (reorganisasi, merancang ulang fasilitas, dan yang sejenis) yang diperlukan, biasanya dengan bantuan konsultan dari luar perusahaan. Upaya PO meliputi (1) pengumpulan data tentang organisasi serta bidang gerak dan sikapnya, dengan penekanan pada pemecahan beberapa maslah tertentu (seperti konflik antara departemen penjualan dengan departemen produksi); (2) memberikan balikan (feeding back) data kepada pihak-pihak (pegawai) yang terlibat, dan selanjutya (3) mengarahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk melakukan alternatif pemecahan masalah secara bersama-sama (team-plan solution).
Balikan survei, digunakan untuk memperjelas keberadaan beberapa maslah secara dramatis seperti rendahnya moral dan dapat digunakan sebagai dasar diskusi di antara pegawai untuk mengembangkan alternatif pemecahan.
Pelatihan Kepekaan, bertujuan untuk meningkatkan pemahaman peserta tentang prilakunya sendiri dan prilaku orang lain dengan mendorong pengungkapan perasaan secara terbuka dalam “Laboratorium” kelompok training petatar yang terpadu (T-Group Laboratory). Asumsi disni adalah bahwa pegawai baru yang sensitif selanjutnya akan lebih mudah bekerja sama secara bersahabat sebagai suatu kelompok. Trening sensitivitas berusaha mencapai tujuanya (meningkatkan sensibitas antar orang) melalui diskusi terbuka dan dalam T-Group serta diskusi tentang perasaan, sikap, dan prilaku pribadi peserta. Dan training sensivitas merupakan metode kontroversial yang masih diperdebatkan dengan sengit karena dampak sampingnya yang diakibatkan.
Pembinaan Tim, hampir semua upaya PO berfokus pada peningkatan efektivitas kerja tim, yaitu tim yang misalnya terdiri dari direktur dan wakilnya, tim yang terdiri dari semua anggota departemen penelitian, atau tim yang terdiri dari semua direktur divisi dalam sebuah rumah sakit.
Training Geradi (grid training) merupakan suatu pendekatan formal dalam pembinaan tim yang dirancang bagun oleh Blake dan mouton. Training geridi didasarkan atas suatu sarana yang disebut geradi manajem (managerial grid), yang mewakili beberapa kemungkinan gaya kepemimpinan yang berbeda (tegasnya,apakah pemimpin lebih berorientasi pada orang atau lebih berorientasi pada produksi).
Program geredi ini bertujuan untuk mengembangkan manajer yang berupaya memperoleh hasil melalui kadar organisasi yang tinggi, baik terhadap orang maupun terhadap produksi. Menurut blake dan mouton, manajer-manajer seperti ini  memperoleh hasil melalui bawahan yang merasa terikat dan koperatif. Program geredi ini berasumsi bahwa dengan memiliki gaya seperti itu akan lebih mudah bagi para manajer untukbekerja dengan bawahan, atasan, dan teman sejawat dalam menganalisis masalah-masalah kelompok, antar kelompok, dan organisasi serta untuk menyusun langkah-langkah tindakan pemecahan masalah.





   

Tidak ada komentar:

Posting Komentar