Resume
(Buku Gary
Dessler)
BAB 8
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN DEWASA INI
- HAKEKAT
DAN TUJUAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI
Pengembangan
manejemn adalah upaya untuk meningkatkan prestasi manajemen pada saat sekarang
atau di masa depan dengan memberikan pengetahuan, merubah sikap, atau
meningkatkan keterampilan. Seperti kursus, bimbingan dalam pekerjaan, dan
rotasi penugasan; program-program profesional seperti seminar yang
diselenggarakan oleh lembaga manajemen; dan program-program yang
diselenggarakan oleh universitas seperti program-program Drs. Ekonomi atau MBA
(Master of Business Administration).
Pengembangan
manajemen merupakan hal yang penting karena beberapa alasan. Alasan pokok
adalah bahwa promosi personalia dari dalam merupakan sumber bakat pimpinan yang
utama. Dan pada dasarnya semua manajer memerlukan pengembangan untuk
mempersiapakan mereka melaksanakan pekerjaan baru atau kemungkinan
dipromosikan. Demikian juga halnya, pengembangan manajemen memungkinkan
kelanjutan organisasi perusahaan dengan menyiapkan para pegawai dan manjer yang
ada untuk menduduki jabatan-jabatan tingkat tinggi secara lancar. Pengembangan
manajemen juga membantu upaya sosialisasi petatar (peserta) manajemen dengan
menanamkan nilai-nilai dan sikap yang sesuai untuk bekerja dalam perusahaan.
Proses
Pengembangan Manajemen
Program
pengembangan manajemen merupakan proses yang meliputi beberapa langkah.
Pertama, penyusunan proyeksi perusahaan; yang berkaitan dengan memproyeksikan
kebutuhan manajemen departemen berdasarkan faktor-faktor seperti perluasan atau
penyusutan. Kedua, departemen personalia meninjau dokumen kemampuan manajemen
untuk menentukan bakat pimpinan yang kini dimiliki. Dokumen tersebut berisi
data mengenai hal-hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier,
dan penilaian prestasi. ketiga, penyusunan bagan pergantian pimpinan. Bagan ini
menunjukkan calon-calon potensial yang akan mengisi kedudukan berbagai pimpinan
dan juga menunjukkan kebutuhan pengembangan tiap orang.
Kebutuhan
Pengembangan Manajemen yang Paling Menonjol
Tingkat
manajemen yang berbeda memilik kebutuhan pengembangan yang berbeda pula.
Sebagai contoh, dari kebutuhan tingkat manajemen supervisi dan menengah
berpusat pada keterampilan-keterampilan seperti evaluasi penimbangan pegawai,
penyusunan tujuan, komunikasi, dan penertiban. Sebaliknya pada tingkat
eksekutif kebutuhan pengembangan berfokus pada keterampilan dunia usaha secara
umum seperti manajemen keuangan, penganggaran, dan hubungan perburuhan.
Popularitas
Berbagai Teknik Pengembangan
Pengalaman
dalam pekerjaan (diperoleh dari bimbingan, rotasi penugasan, dan training dalam
perusahaan lainnya) jelas sekali merupakan bentuk pengembangan manajemen yang
paling populer. Yang digunakan untuk menunjukkan prosentase teknik yang
dilaporkan para manajer personalia sebabagi “pengembangan manajemen yang paling
pentig” dalam perusahaan mereka. Sekalipun demikian, perlu ditekankan bahwa
tiap-tiap teknik memiliki kelebihan masing-masing pada tingkat manajemen yang
berbeda dalam perusahaan (misalnya, yang mengajarkan keterampilan pewancaraan,
atau kepemimpinan) dan bimbingan ditambah dengan pengalaman dalam pekerjaan
merupakan teknik yang paling populer bagi para manajer supervisi. Bimbingan,
lokakarya dalam perusahaan, serta konperensi dan seminar di luar perusahaan
merupakan teknik pengembangan yang sesuai dengan para manajer menengah. dan
bagi manajer eksekutif, konperensi dan seminar diluar perusahaan merupakan
jenis pengembangan yang penting; hal ini barangkali mencerminkan fakta bahwa
biasanya tidak efisien bagi perusahaan untuk mengadakan sendiri seminar bagi
eksekutifnya yang relatif berjumlah sedikit.
- TRAINING
MANAJEMEN DALAM PEKERJAAN
Teknik
dalam pekerjaan merupakan salah satu metode pengembangan yang paling populer. Teknik-teknik
yang penting di sini mencangkup rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan
penugasan pengganti.
Rotasi
Pekerjaaan
Suatu
usaha memindahkan management trainee (petatar pimpinan) satu departemen lain
untuk memperluas pemahaman mereka mengenai semua tahap dunia usaha, Hal ini
tidak hanya membantu untuk memperluas pengalamanya tetapi juga membantu untuk
menemukan pekerjaan pilihanya. Rotasi pekerjaan memiliki beberapa manfaat,
disamping memeberikan pengalaman training menyeluruh bagi tiap orang. Rotasi
pekerjaan juga membantu untuk menghindari stagnasi dengan secara konstan
memperkenalkan pandangan-pandangan baru yang diperoleh dari berbagai
departemen, dan rotasi pekerjaan juga menguji petatar serta membantu dalam
mengidentifikasi sisi-sisi kelebihan dan kelemahan orang yang bersangkutan. Perubahan
pekerjaan secara berkala juga dapat meningkatan kerjasama antardepartemen; para
manajer lebih memahami masalah satu sama lain, sedangan rotasi pekerjaan juga
memperluas pengenalan petatar di antara pimpinan.
Tetapi
rotasi pekerjaan juga memiliki kelemahan. Rotasi pekerjaan menimbulkan
“generalisasi” dan cenderung lebih tepat ditunjukkan bagi pengembangan para
manajer lini umum dari pada bagi staf ahli fungsional. Ada beberapa hal yang
dapat dilakukan untuk meningkatkan program rotasi dengan berhasil, program itu
seyogyanya terkait erat dengan kebutuhan dan kemampuan petatar secara
individual, dan tidak merupakan suatu standar langkah yang berurutan yang harus
diikutu seluruhnya oleh petatar.
Pendekatan
Pimbingan/Penganti
Dalam
pendekatan bimbingan/pengganti petatar bekerja langsung dengan orang yang akan
digantikanya, pendekatan ini meringankan eksekutif dari tanggung jawab tertentu
dengan emberikan kesempatan bagi petatar untuk mempelajari pekerjaan. Hal ini
juga membentu untuk memastikan bahwa perusahaan telah melatih para manajer agar
dapat menduduki jabatan-jabatan utama pada saat lowong karena pensiun, promosi,
pemindahan, atau pemberhentian. Dan hal ini juga membantu untuk menjamin
pengembangan jangka panjang melalui pembibitan manajer teras dari dalam
perusahaan.
Agar
efektif, eksekutif haruslah menjadi pembimbing dan mentor yang baik. Di samping
itu, motivasi orang ini untuk melatih pengantinya akan bergantung pada kualitas
hubungan antar mereka.
Dewan
Yunior (Dewan Muda)
Dewan
yunior ini bertujuan untuk memberikan pengalaman dalam menganalisis
masalah-masalah perusahaan serta menyeluruh kepada manajer muda tingkat
menengah yang berbakat. Ide dewan yunior (yang kadang kala juga disebut
manajemen ganda) adalah untuk memeberikan pengalaman analisis dan penyusunan
kebijaksanaan tingkat atas kepada petatar dengan mengangkat 10 sampai 12
diantara mereka menjadi dewan direktur “yunior”. Teknik ini memberikan training
dalam pekerjaan dan pengalaman menangani masalah-masalah perusahaan kepada para
petatar manajeman tingkat menegah.
Belajar
Praktek (Action Learning)
Belajar
praktek merupakan upaya untuk memeberikan kesempatan kepada petatar manajemen
menengah untuk bekerja secara penuh dalam proyek serta dalam menganalisi dan
memecahkan masalah pada departemen lain. Teknik ini serupa dengan dewan
yunior yang telah dikemukakan sebelumnya. Dengan pengecualian bahwa petatar
pada umumnya bekerja secara penuh pada proyek mereka,dan tidak sekedar
menganalisis masalah sebgai suatu panitia seperti halnya dalam dewan yunior.
Tekni ini juga sama dengan sekedar memberikan penugasan khusus atau proyek
kepada petetar manajemen.
Pemikiran
tentang pengembangan manajer dengan cara ini memiliki kelebihan dan kelemahan.
Belajar praktek memberikan pengalaman riel dengan masalah-masalah aktual kepada
para petatar, dan dalam kerangka itu mereka dapat mengembangkan keterampilan
seperti analisis masalah dan perencanaan. Di samping itu, petatar (yang bekerja
sama dengan petatar lain dalam kelompoknya) daat dan memang menemukan pemecahan
dari masalah-masalah pokok. Kelemahan utama adalah bahwa dalam melepaskan
petatar untuk bekerja pada proyek-proyek luar, perusahaan merugi dalam arti
waktu dinas penuh dari manajer yang kompeten, sedangkan petatar sering merasa sukar
kembali kejabat semula (yang biasanya diisi oleh manajer penganti).
- TEKNIK-TEKNIK
DASAR PENGEMBANGAN DI LUAR PEKERJAAN
Terdapat
banyak teknik yang dapat digunakan untuk mengembangkan para manajer di luar
pekerjaan antara lain:
Metode
Studi Kasus
Metode
studi kasus adalah upaya menyajikan uraian masalah perusahaann secara tertulis
kepada para petatar, petatar kemudian menganalisis kasus tersebut secara
pribadi, mendiagnosis masalah, dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya dalam
sebuah diskusi dengan petatar yang lain. Pendekatan studi kasus bertujuan
memeberikan pengalaman realistis kepada petatar untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah-masalah rumit dalam
suasana dimana kemajuan mereka dapat diarahkan secara tidak kentara oleh
seorang pemimpin diskusi yang terlatih.
Metode
kasus memiliki lima ciri pokok antara lain : (1) pengunaan masalah-masalah
perusahaan secara aktual, (2) keterlibatan penuh peserta dalam mengungkapkan
pandangan, menelaah pandangan orang lain, menghadapi pandangan yang berbeda,
dan mengambil keputusan yang menghasilkan, (3) kadar ketergantungan minimal
terhadap anggota pengajar, yang pada gilirannya, (4) berada pada posisi bawah
tidak ada jawaban yang benar atau salah, bahwa kasus itu tidak lengkap dan
demikian itulah realitas yang sesungguhnya, serta (5) terus berupaya menjadikan
metode kasus itu semenarik mungkin melalui penciptaan level darama yang sesuai.
Ada
beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjadikan pendekatan kasus lebih
efektif. Apabila mungkin, kasus-kasus itu hendaknya berupa kasus aktual dari
perusahaan petatar sendiri. Dengan cara ini dapat dijamin bahwa petatar
memahami latar belakang kasus dan juga memudahkan tiap petatar untuk menerapkan
hal-hal yang dipelajari ke dalam pelaksanaan pekerjaan dan situasi mereka
sendiri.
Permainan
Manajemen (Management Game)
Dalam
permainan manajemen yang dikomputerkan, para petatar di bagi kedalam
kelompok-kelompok perusahaan yang terdiri dari lima sampai enam orang yang
harus bersaing satu sama lain dalam simulasi pasar. Tiap “perusahaan” menyususn
tujuan (seperti “meningkatkan penjualan”) dan dapat membuat beberapa keputusan.
Permainan
manajemen ini dapat digunakan sebagai alat penyeimbang, dimana peserta belajar
dengan melibatkan diri secara aktif dalam aktivitas permainan itu sendiri.
Permainan itu dapat bermanfaat untuk mengembangkan keterampilan pimpinan serta
untuk meningkatkan kerja sama dan kesatuan kerja. Tetapi permainan manajemen
memiliki kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah bahwa penyusunan
dan penerapanya boleh jadi memerlukan biaya besar, terutama apabila permainan
itu dikomputerkan.
Seminar
Pada
permulaan bab ini telah dikemukakan bahwa kebutuhan pengembangan yang paling
penting pada tiap manajemen, termasuk kebutuhan untuk mengembangkan keterampilah
khusus seperti pemotivasian, penilaian pegawai, kepemimpinan, komunikasi,
penetapan sasaran, penganggaran, dan pengambilan keputusan. Banyak perusahaan
menggunakan seminar dan konprensi khusus yang bertujuan menyediakan program
training pengembangan keterampilan seperti itu bagi para manajer. Misalnya
Perhimpunan Manajemen Amerika (American Management Association atau AMA)
menyediakan ribuan program dalam bidang-bidang berikut: Manajemen umum, Sumber
daya manusia, Penjualan dan pemasaran, Manajemen internasional, keuangan,
sistem dan teknologi informasi, Manajemen produksi dan pengoperasian,
pembelian, transportasi, dan distribisi barang, pengemasan, manajemen
penelitian dan teknologi, pelayanan umum dan administrasi, asuransi dan
tunjagan pegawai. Adapun program itu sendiri beranjak dari “cara meningkatkan
keterampilan menulis surat bisnis” sampai dengan “perencanaan strategi” dan
“training asertif bagi para manajer”.
Program-program
Universitas
Akademi
dan universitas menyediakan tiga jenis aktivitas pengembagan manajemen.
Pertama, banyak perguruan tinggi yang menyediakan program pendidikan
lanjutan dalam kepemimpinan, supervisi, dan yang sejenis. Kedua, banyak
perguruan tinggi yang juga menawarkan program gelar. Ketiga, banyak
perusahaan yang menawarkan pengembalian biaya pendidikan sebagai
perangsang bagi para pegawai untuk mengembangakan keterampilan yang berkaitan
dengan pekerjaan.
Permainan
Peran (Role Playing)
Permainan
peran berasal dari psikoterapi, tetapi telah digunakan secara luas dalam dunia
usaha untuk meningkatkan keterampilan penjualan, kepemimpinan, pewawancaraan,
dan keterampilan lain. Tujuan permainan peran adalah menciptakan situasi yang
realisitis dan kemudian petatar diminta untuk memainkan peran orang tertentu
dalam situasi tersebut.
Permainan
peran dapat merupakan cara yang menyenangkan dan murah untuk mengembangkan
keterampilan baru. Misalnya, dengan latihan Dilema prahoto baru peserta
mempelajari pentingnya keadilan dalam upaya menimbulkan sikap penerimaan
keputusan alokasi sumberdaya, pemain juga dapat meniadakan hambatan dan prilaku
mereka dengan cara berprilaku yang baru. Dan permainan peran ini juga memiliki
kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah dimana suatu latihan
permainan peran dapat berlangsung selama satu jam atau lebih, sehingga dapat
dipandang membuang-buang waktu oleh peserta apabila petatar tidak menyiapkan
penjelasanya singkat tentang hal-hal yang akan dipelajari peserta.
Permodelan
Prilaku (Behavior Modeling)
Permodelan
prilaku merupakan teknik pengembangan yang relatif masih baru. Teknik ini
merupakan upaya memeperagakan cara (atau “model”) yang tepat kepada petatar,
memberikan kesempatan bagi petatar untuk
mempraktekkan cara melakukan yang tepat, dan
kemudian memberikan balikan tentang prestasinya.
Prosedur
dasar permodelan prilaku dapat diikhtisarkan sebagai berikut:
- Permodelan
: pertama, petatar menonton film atau kaset
video yang memperagakan seseorang yang bertindak efektif dalam suatu situasi maslah;
- Permainan
Peran : petatar diberikan peran untuk
dimainkan dalam suatu situasi yang disimulasi;
- Penguatan
sosial (Social Reinforcement) : petatar
memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan balikan konstruktif
berdasarkan hasil prestasi petatar dalam suatu permainan peran;
- Penerapan
hasil training : petatar didorong untuk menerapkan
keterampilan baru yang diperoleh dalam pelaksanaan pekerjaan.
Pusat
Pengembangan dalam Perusahaan
Beberapa
perusahaan telah membentuk pusat pengembangannya sendiri dimana para manajer
dan eksekutif dihadapkan pada masalah-masalah dan tugas realistis, penilain
dilakukan atas prestasi yang diperhatikan, dan didorong untuk mengembangkan
keterampilan manajemen. Pusat-pusat ini biasanya mengkombinasikan teknik
belajar dalam kelas (misalnya ceramah dan seminar) dengan teknik lain seperti pusat
penilaian, latihan kotak surat, dan permainan peran. Dan tujuan utam teknik
ini adalah untuk memberikan pengalaman langsung dalam pengambilan keputusan
kepada para manajer muda.
- TEKNIK-TEKNIK
KHUSUS PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Berbagai
teknik pengembangan khusus yang bertujuan untuk mengembangakan kemampuan
kepemimpinan, meningkatkan sensivitas manajer kepada yang lain, dan mengurangi
konflik antar departemen.
Training
Penyesuaian Kepemimpinan
Training
penyesuaian kepemimpinan bertujuan untuk mengajar para manajer tentang cara
menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka terhadap situasi, dan hal ini didasarkan
atas beberapa asumsi. Pertama, diasumsikan bahwa kesesuaian gaya orientasi
orang atau gaya orientasi produksi bergantung pada kadar pengendalian situasi
yang dimilikipemimpin.
Program
penyesuaian pemimpin disusun dalam bentuk manual yang berisi kuesioner yang
memungkinkan pemimpin menilai gaya kepemimpinan alamiahnya; dan juga kadar
kontrol yang ada dalam situasinya. Dan studi yang dilakukan terhaap efektivitas
penyesuaian gaya pemimpin pada umumnya menunjukkan bahwa pemimpin yang
menggunakan manual itu berprestasi lebih tinggi dibanding dengan yang tidak
menggunakanya. Tetapi, apakah hal ini terjadi karena training penyesuaian gaya
kepemimpinan memungkinkan pemimpin merubah situasi atau karena terpilih untuk
mengikuti training penyesuaian gaya kepemimpinan menjadikan pesrta merasa
spesial, masih dalam perdebatan.
Training
Kepemimpinan Vroom – Yetton
Metode
ini berfokus pada pengembangan kemampuan untuk menentukan sejauh mana bawahan
diperkenankan berpartisipasi dalam mengambil keputusan. Vroom dan Tetton
mengemukakan bahwa, terdapat beberapa tingkatan partisipasi yang beranjak dari
tidak ada partisipasi sama sekali sampai dengan: sedikit partisipasi,
partisipasi agak besar, partisipasi lebih besar, dan akhirnya manajemen konsensus,
atau partisipasi total. Dan selanjutnya Vroom dan Yetton mengemukakan bahwa
kadar partisipasi yang baik bergantung ada tujuh atribut situasi, termasuk
pentingnya kualitas keputusan, kadar memadainya informasi untuk mengambil
keputusan yang berkualitas tinggi, dan kadar masalah apakah rutin, terstruktur,
atau tidak jelas dan rumit.
Mengembangkan
Manajer yang OK: Analisis Transaksi
Analisis
transaksi adalah usaha mengidentifikasikan dan menganalisis keadaan ego dari
dua orang yang terlibat dalam suatu hubungan, dengan tujuan untuk membantu tiap
orang agar dapat berkomunikasi dan berhubungan secara efektif, adapun analisis
transaksi ini bertujuan untuk menganalisis “transaksi” antar orang atau
komunikasi antar manajer dengan bawahannya. Dengan cara ini para manajer
dimungkinkan menganalisis setiap situasi antar orang secara lebih baik dengan
menjawab pertanyaan seperti: “Mengapa saya mengatakan apa yang saya katakan
kepada bawahan?” dan “Mengapa ia mengatakan apa yang dikatakannya kepada saya?”
Tiga
Keadaan Ego. Untuk dapat menggunakan analisis
transaksi (AT), seseorang harus menganalisis keadaan Ego (ego state)
tertentu yang sedang ada dalam dirinya. Dan juga keadaan ego orang yang sedang
diajak bicar. Ada tiga keadaan ego antaralain: ego orang tua, orang dewasa, dan
kanak-kanak.
Apabila
seseorang berada dalam keadaan ego tertentu, ia akan berprilaku dengan
karakteristik tertentu. “Karakteristik orang yang bertindak dalam keadaan
ego orang tua (parent state) ia akan bersikap terlalu melindugi, menjaga jarak,
dogmatis, merasa penting, dan merasa benar. Seorang yang berada dalam keadaan
ini akan cenderung berargumentasi tidak atas dasar fakta-fakta logis, tetapi
atas dasar aturan atau pengalaman keberhasilan di masa lampau (orang yang
berprilaku seperti ini biasanya bukan manajer yang OK)”. Sedangkan “seorang
yang berada dalam keadaan ego kanak-kanak (child ego) mencerminkan semua
prilaku yang biasanya merupakan ciri kekanak-kanakan. Dan ia akan
berargumentasi atau diskusi, orang ini akan bertempramen emosional, berdiam
diri dengan patuh, malu-malu kucing, dan tertawa terkikih-kikih”. Dan “seorang
yang berada dalam keadaan ego dewasa (adult state) bertindak rasional dan
bersikap logis. Ia megelola data dan mencari informasi baru dengan seksama, dan
kemudian berargumentasi atas dasar fakta-fakta itu. Seorag manajer yang dewasa
biasanya merupakan manajer yang OK”.
Pengembangan
Organisasi
Pengembangan
organisasi (PO) diartikan sebagai program yang bertujuan untuk mengubah sikap,
nilai, dan kepercayaan pegawai sehingga para pegawai dapat mengidentifikasi dan
menerapkan sendiri perubahan teknis (reorganisasi, merancang ulang fasilitas,
dan yang sejenis) yang diperlukan, biasanya dengan bantuan konsultan dari luar
perusahaan. Upaya PO meliputi (1) pengumpulan data tentang organisasi
serta bidang gerak dan sikapnya, dengan penekanan pada pemecahan beberapa
maslah tertentu (seperti konflik antara departemen penjualan dengan departemen
produksi); (2) memberikan balikan (feeding back) data kepada pihak-pihak
(pegawai) yang terlibat, dan selanjutya (3) mengarahkan pihak-pihak yang
berkepentingan untuk melakukan alternatif pemecahan masalah secara bersama-sama
(team-plan solution).
Balikan
survei, digunakan untuk memperjelas keberadaan beberapa
maslah secara dramatis seperti rendahnya moral dan dapat digunakan sebagai
dasar diskusi di antara pegawai untuk mengembangkan alternatif pemecahan.
Pelatihan
Kepekaan, bertujuan untuk meningkatkan pemahaman
peserta tentang prilakunya sendiri dan prilaku orang lain dengan mendorong
pengungkapan perasaan secara terbuka dalam “Laboratorium” kelompok
training petatar yang terpadu (T-Group Laboratory). Asumsi disni adalah bahwa
pegawai baru yang sensitif selanjutnya akan lebih mudah bekerja sama secara
bersahabat sebagai suatu kelompok. Trening sensitivitas berusaha mencapai
tujuanya (meningkatkan sensibitas antar orang) melalui diskusi terbuka dan
dalam T-Group serta diskusi tentang perasaan, sikap, dan prilaku pribadi
peserta. Dan training sensivitas merupakan metode kontroversial yang masih
diperdebatkan dengan sengit karena dampak sampingnya yang diakibatkan.
Pembinaan
Tim, hampir semua upaya PO berfokus pada peningkatan
efektivitas kerja tim, yaitu tim yang misalnya terdiri dari direktur dan
wakilnya, tim yang terdiri dari semua anggota departemen penelitian, atau tim
yang terdiri dari semua direktur divisi dalam sebuah rumah sakit.
Training
Geradi (grid training) merupakan suatu
pendekatan formal dalam pembinaan tim yang dirancang bagun oleh Blake dan
mouton. Training geridi didasarkan atas suatu sarana yang disebut geradi
manajem (managerial grid), yang mewakili beberapa kemungkinan gaya kepemimpinan
yang berbeda (tegasnya,apakah pemimpin lebih berorientasi pada orang atau lebih
berorientasi pada produksi).
Program
geredi ini bertujuan untuk mengembangkan manajer yang berupaya memperoleh hasil
melalui kadar organisasi yang tinggi, baik terhadap orang maupun terhadap
produksi. Menurut blake dan mouton, manajer-manajer seperti ini memperoleh hasil melalui bawahan yang merasa
terikat dan koperatif. Program geredi ini berasumsi bahwa dengan memiliki gaya
seperti itu akan lebih mudah bagi para manajer untukbekerja dengan bawahan,
atasan, dan teman sejawat dalam menganalisis masalah-masalah kelompok, antar
kelompok, dan organisasi serta untuk menyusun langkah-langkah tindakan
pemecahan masalah.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar