PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI

Resume

(Buku Gary Dessler)

BAB 8

PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI

1. HAKEKAT DAN TUJUAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DEWASA INI

Pengembangan manejemn adalah upaya untuk meningkatkan prestasi manajemen pada saat sekarang atau di masa depan dengan memberikan pengetahuan, merubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Seperti kursus, bimbingan dalam pekerjaan, dan rotasi penugasan; program-program profesional seperti seminar yang diselenggarakan oleh lembaga manajemen; dan program-program yang diselenggarakan oleh universitas seperti program-program Drs. Ekonomi atau MBA (Master of Business Administration).

Pengembangan manajemen merupakan hal yang penting karena beberapa alasan. Alasan pokok adalah bahwa promosi personalia dari dalam merupakan sumber bakat pimpinan yang utama. Dan pada dasarnya semua manajer memerlukan pengembangan untuk mempersiapakan mereka melaksanakan pekerjaan baru atau kemungkinan dipromosikan. Demikian juga halnya, pengembangan manajemen memungkinkan kelanjutan organisasi perusahaan dengan menyiapkan para pegawai dan manjer yang ada untuk menduduki jabatan-jabatan tingkat tinggi secara lancar. Pengembangan manajemen juga membantu upaya sosialisasi petatar (peserta) manajemen dengan menanamkan nilai-nilai dan sikap yang sesuai untuk bekerja dalam perusahaan.

Proses Pengembangan Manajemen

Program pengembangan manajemen merupakan proses yang meliputi beberapa langkah. Pertama, penyusunan proyeksi perusahaan; yang berkaitan dengan memproyeksikan kebutuhan manajemen departemen berdasarkan faktor-faktor seperti perluasan atau penyusutan. Kedua, departemen personalia meninjau dokumen kemampuan manajemen untuk menentukan bakat pimpinan yang kini dimiliki. Dokumen tersebut berisi data mengenai hal-hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier, dan penilaian prestasi. ketiga, penyusunan bagan pergantian pimpinan. Bagan ini menunjukkan calon-calon potensial yang akan mengisi kedudukan berbagai pimpinan dan juga menunjukkan kebutuhan pengembangan tiap orang.

Kebutuhan Pengembangan Manajemen yang Paling Menonjol

Tingkat manajemen yang berbeda memilik kebutuhan pengembangan yang berbeda pula. Sebagai contoh, dari kebutuhan tingkat manajemen supervisi dan menengah berpusat pada keterampilan-keterampilan seperti evaluasi penimbangan pegawai, penyusunan tujuan, komunikasi, dan penertiban. Sebaliknya pada tingkat eksekutif kebutuhan pengembangan berfokus pada keterampilan dunia usaha secara umum seperti manajemen keuangan, penganggaran, dan hubungan perburuhan.

Popularitas Berbagai Teknik Pengembangan

Pengalaman dalam pekerjaan (diperoleh dari bimbingan, rotasi penugasan, dan training dalam perusahaan lainnya) jelas sekali merupakan bentuk pengembangan manajemen yang paling populer. Yang digunakan untuk menunjukkan prosentase teknik yang dilaporkan para manajer personalia sebabagi “pengembangan manajemen yang paling pentig” dalam perusahaan mereka. Sekalipun demikian, perlu ditekankan bahwa tiap-tiap teknik memiliki kelebihan masing-masing pada tingkat manajemen yang berbeda dalam perusahaan (misalnya, yang mengajarkan keterampilan pewancaraan, atau kepemimpinan) dan bimbingan ditambah dengan pengalaman dalam pekerjaan merupakan teknik yang paling populer bagi para manajer supervisi. Bimbingan, lokakarya dalam perusahaan, serta konperensi dan seminar di luar perusahaan merupakan teknik pengembangan yang sesuai dengan para manajer menengah. dan bagi manajer eksekutif, konperensi dan seminar diluar perusahaan merupakan jenis pengembangan yang penting; hal ini barangkali mencerminkan fakta bahwa biasanya tidak efisien bagi perusahaan untuk mengadakan sendiri seminar bagi eksekutifnya yang relatif berjumlah sedikit.

2. TRAINING MANAJEMEN DALAM PEKERJAAN

Teknik dalam pekerjaan merupakan salah satu metode pengembangan yang paling populer. Teknik-teknik yang penting di sini mencangkup rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan penugasan pengganti.

Rotasi Pekerjaaan

Suatu usaha memindahkan management trainee (petatar pimpinan) satu departemen lain untuk memperluas pemahaman mereka mengenai semua tahap dunia usaha, Hal ini tidak hanya membantu untuk memperluas pengalamanya tetapi juga membantu untuk menemukan pekerjaan pilihanya. Rotasi pekerjaan memiliki beberapa manfaat, disamping memeberikan pengalaman training menyeluruh bagi tiap orang. Rotasi pekerjaan juga membantu untuk menghindari stagnasi dengan secara konstan memperkenalkan pandangan-pandangan baru yang diperoleh dari berbagai departemen, dan rotasi pekerjaan juga menguji petatar serta membantu dalam mengidentifikasi sisi-sisi kelebihan dan kelemahan orang yang bersangkutan. Perubahan pekerjaan secara berkala juga dapat meningkatan kerjasama antardepartemen; para manajer lebih memahami masalah satu sama lain, sedangan rotasi pekerjaan juga memperluas pengenalan petatar di antara pimpinan.

Tetapi rotasi pekerjaan juga memiliki kelemahan. Rotasi pekerjaan menimbulkan “generalisasi” dan cenderung lebih tepat ditunjukkan bagi pengembangan para manajer lini umum dari pada bagi staf ahli fungsional. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan program rotasi dengan berhasil, program itu seyogyanya terkait erat dengan kebutuhan dan kemampuan petatar secara individual, dan tidak merupakan suatu standar langkah yang berurutan yang harus diikutu seluruhnya oleh petatar.

Pendekatan Pimbingan/Penganti

Dalam pendekatan bimbingan/pengganti petatar bekerja langsung dengan orang yang akan digantikanya, pendekatan ini meringankan eksekutif dari tanggung jawab tertentu dengan emberikan kesempatan bagi petatar untuk mempelajari pekerjaan. Hal ini juga membentu untuk memastikan bahwa perusahaan telah melatih para manajer agar dapat menduduki jabatan-jabatan utama pada saat lowong karena pensiun, promosi, pemindahan, atau pemberhentian. Dan hal ini juga membantu untuk menjamin pengembangan jangka panjang melalui pembibitan manajer teras dari dalam perusahaan.

Agar efektif, eksekutif haruslah menjadi pembimbing dan mentor yang baik. Di samping itu, motivasi orang ini untuk melatih pengantinya akan bergantung pada kualitas hubungan antar mereka.

Dewan Yunior (Dewan Muda)

Dewan yunior ini bertujuan untuk memberikan pengalaman dalam menganalisis masalah-masalah perusahaan serta menyeluruh kepada manajer muda tingkat menengah yang berbakat. Ide dewan yunior (yang kadang kala juga disebut manajemen ganda) adalah untuk memeberikan pengalaman analisis dan penyusunan kebijaksanaan tingkat atas kepada petatar dengan mengangkat 10 sampai 12 diantara mereka menjadi dewan direktur “yunior”. Teknik ini memberikan training dalam pekerjaan dan pengalaman menangani masalah-masalah perusahaan kepada para petatar manajeman tingkat menegah.

Belajar Praktek (Action Learning)

Belajar praktek merupakan upaya untuk memeberikan kesempatan kepada petatar manajemen menengah untuk bekerja secara penuh dalam proyek serta dalam menganalisi dan memecahkan masalah pada departemen lain. Teknik ini serupa dengan dewan yunior yang telah dikemukakan sebelumnya. Dengan pengecualian bahwa petatar pada umumnya bekerja secara penuh pada proyek mereka,dan tidak sekedar menganalisis masalah sebgai suatu panitia seperti halnya dalam dewan yunior. Tekni ini juga sama dengan sekedar memberikan penugasan khusus atau proyek kepada petetar manajemen.

Pemikiran tentang pengembangan manajer dengan cara ini memiliki kelebihan dan kelemahan. Belajar praktek memberikan pengalaman riel dengan masalah-masalah aktual kepada para petatar, dan dalam kerangka itu mereka dapat mengembangkan keterampilan seperti analisis masalah dan perencanaan. Di samping itu, petatar (yang bekerja sama dengan petatar lain dalam kelompoknya) daat dan memang menemukan pemecahan dari masalah-masalah pokok. Kelemahan utama adalah bahwa dalam melepaskan petatar untuk bekerja pada proyek-proyek luar, perusahaan merugi dalam arti waktu dinas penuh dari manajer yang kompeten, sedangkan petatar sering merasa sukar kembali kejabat semula (yang biasanya diisi oleh manajer penganti).

3. TEKNIK-TEKNIK DASAR PENGEMBANGAN DI LUAR PEKERJAAN

Terdapat banyak teknik yang dapat digunakan untuk mengembangkan para manajer di luar pekerjaan antara lain:

Metode Studi Kasus

Metode studi kasus adalah upaya menyajikan uraian masalah perusahaann secara tertulis kepada para petatar, petatar kemudian menganalisis kasus tersebut secara pribadi, mendiagnosis masalah, dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya dalam sebuah diskusi dengan petatar yang lain. Pendekatan studi kasus bertujuan memeberikan pengalaman realistis kepada petatar untuk mengidentifikasi dan  menganalisis masalah-masalah rumit dalam suasana dimana kemajuan mereka dapat diarahkan secara tidak kentara oleh seorang pemimpin diskusi yang terlatih.

Metode kasus memiliki lima ciri pokok antara lain : (1) pengunaan masalah-masalah perusahaan secara aktual, (2) keterlibatan penuh peserta dalam mengungkapkan pandangan, menelaah pandangan orang lain, menghadapi pandangan yang berbeda, dan mengambil keputusan yang menghasilkan, (3) kadar ketergantungan minimal terhadap anggota pengajar, yang pada gilirannya, (4) berada pada posisi bawah tidak ada jawaban yang benar atau salah, bahwa kasus itu tidak lengkap dan demikian itulah realitas yang sesungguhnya, serta (5) terus berupaya menjadikan metode kasus itu semenarik mungkin melalui penciptaan level darama yang sesuai.

Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjadikan pendekatan kasus lebih efektif. Apabila mungkin, kasus-kasus itu hendaknya berupa kasus aktual dari perusahaan petatar sendiri. Dengan cara ini dapat dijamin bahwa petatar memahami latar belakang kasus dan juga memudahkan tiap petatar untuk menerapkan hal-hal yang dipelajari ke dalam pelaksanaan pekerjaan dan situasi mereka sendiri.

Permainan Manajemen (Management Game)

Dalam permainan manajemen yang dikomputerkan, para petatar di bagi kedalam kelompok-kelompok perusahaan yang terdiri dari lima sampai enam orang yang harus bersaing satu sama lain dalam simulasi pasar. Tiap “perusahaan” menyususn tujuan (seperti “meningkatkan penjualan”) dan dapat membuat beberapa keputusan.

Permainan manajemen ini dapat digunakan sebagai alat penyeimbang, dimana peserta belajar dengan melibatkan diri secara aktif dalam aktivitas permainan itu sendiri. Permainan itu dapat bermanfaat untuk mengembangkan keterampilan pimpinan serta untuk meningkatkan kerja sama dan kesatuan kerja. Tetapi permainan manajemen memiliki kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah bahwa penyusunan dan penerapanya boleh jadi memerlukan biaya besar, terutama apabila permainan itu dikomputerkan.

Seminar

Pada permulaan bab ini telah dikemukakan bahwa kebutuhan pengembangan yang paling penting pada tiap manajemen, termasuk kebutuhan untuk mengembangkan keterampilah khusus seperti pemotivasian, penilaian pegawai, kepemimpinan, komunikasi, penetapan sasaran, penganggaran, dan pengambilan keputusan. Banyak perusahaan menggunakan seminar dan konprensi khusus yang bertujuan menyediakan program training pengembangan keterampilan seperti itu bagi para manajer. Misalnya Perhimpunan Manajemen Amerika (American Management Association atau AMA) menyediakan ribuan program dalam bidang-bidang berikut: Manajemen umum, Sumber daya manusia, Penjualan dan pemasaran, Manajemen internasional, keuangan, sistem dan teknologi informasi, Manajemen produksi dan pengoperasian, pembelian, transportasi, dan distribisi barang, pengemasan, manajemen penelitian dan teknologi, pelayanan umum dan administrasi, asuransi dan tunjagan pegawai. Adapun program itu sendiri beranjak dari “cara meningkatkan keterampilan menulis surat bisnis” sampai dengan “perencanaan strategi” dan “training asertif bagi para manajer”.

Program-program Universitas

Akademi dan universitas menyediakan tiga jenis aktivitas pengembagan manajemen. Pertama, banyak perguruan tinggi yang menyediakan program pendidikan lanjutan dalam kepemimpinan, supervisi, dan yang sejenis. Kedua, banyak perguruan tinggi yang juga menawarkan program gelar. Ketiga, banyak perusahaan yang menawarkan pengembalian biaya pendidikan sebagai perangsang bagi para pegawai untuk mengembangakan keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Permainan Peran (Role Playing)

Permainan peran berasal dari psikoterapi, tetapi telah digunakan secara luas dalam dunia usaha untuk meningkatkan keterampilan penjualan, kepemimpinan, pewawancaraan, dan keterampilan lain. Tujuan permainan peran adalah menciptakan situasi yang realisitis dan kemudian petatar diminta untuk memainkan peran orang tertentu dalam situasi tersebut.

Permainan peran dapat merupakan cara yang menyenangkan dan murah untuk mengembangkan keterampilan baru. Misalnya, dengan latihan Dilema prahoto baru peserta mempelajari pentingnya keadilan dalam upaya menimbulkan sikap penerimaan keputusan alokasi sumberdaya, pemain juga dapat meniadakan hambatan dan prilaku mereka dengan cara berprilaku yang baru. Dan permainan peran ini juga memiliki kelemahan-kelemahan, salah satu kelemahannya adalah dimana suatu latihan permainan peran dapat berlangsung selama satu jam atau lebih, sehingga dapat dipandang membuang-buang waktu oleh peserta apabila petatar tidak menyiapkan penjelasanya singkat tentang hal-hal yang akan dipelajari peserta.

Permodelan Prilaku (Behavior Modeling)

Permodelan prilaku merupakan teknik pengembangan yang relatif masih baru. Teknik ini merupakan upaya memeperagakan cara (atau “model”) yang tepat kepada petatar, memberikan kesempatan bagi petatar  untuk mempraktekkan cara melakukan yang tepat, dan  kemudian memberikan balikan tentang prestasinya.

Prosedur dasar permodelan prilaku dapat diikhtisarkan sebagai berikut:

1. Permodelan : pertama, petatar menonton film atau kaset video yang memperagakan seseorang yang bertindak  efektif dalam suatu situasi maslah;
2. Permainan Peran : petatar diberikan peran untuk dimainkan dalam suatu situasi yang disimulasi;
3. Penguatan sosial (Social Reinforcement) : petatar memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan balikan konstruktif berdasarkan hasil prestasi petatar dalam suatu permainan peran;
4. Penerapan hasil training : petatar didorong untuk menerapkan keterampilan baru yang diperoleh dalam pelaksanaan pekerjaan.

Pusat Pengembangan dalam Perusahaan

Beberapa perusahaan telah membentuk pusat pengembangannya sendiri dimana para manajer dan eksekutif dihadapkan pada masalah-masalah dan tugas realistis, penilain dilakukan atas prestasi yang diperhatikan, dan didorong untuk mengembangkan keterampilan manajemen. Pusat-pusat ini biasanya mengkombinasikan teknik belajar dalam kelas (misalnya ceramah dan seminar) dengan teknik lain seperti pusat penilaian, latihan kotak surat, dan permainan peran. Dan tujuan utam teknik ini adalah untuk memberikan pengalaman langsung dalam pengambilan keputusan kepada para manajer muda.

4. TEKNIK-TEKNIK KHUSUS PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Berbagai teknik pengembangan khusus yang bertujuan untuk mengembangakan kemampuan kepemimpinan, meningkatkan sensivitas manajer kepada yang lain, dan mengurangi konflik antar departemen.

Training Penyesuaian Kepemimpinan

Training penyesuaian kepemimpinan bertujuan untuk mengajar para manajer tentang cara menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka terhadap situasi, dan hal ini didasarkan atas beberapa asumsi. Pertama, diasumsikan bahwa kesesuaian gaya orientasi orang atau gaya orientasi produksi bergantung pada kadar pengendalian situasi yang dimilikipemimpin.

Program penyesuaian pemimpin disusun dalam bentuk manual yang berisi kuesioner yang memungkinkan pemimpin menilai gaya kepemimpinan alamiahnya; dan juga kadar kontrol yang ada dalam situasinya. Dan studi yang dilakukan terhaap efektivitas penyesuaian gaya pemimpin pada umumnya menunjukkan bahwa pemimpin yang menggunakan manual itu berprestasi lebih tinggi dibanding dengan yang tidak menggunakanya. Tetapi, apakah hal ini terjadi karena training penyesuaian gaya kepemimpinan memungkinkan pemimpin merubah situasi atau karena terpilih untuk mengikuti training penyesuaian gaya kepemimpinan menjadikan pesrta merasa spesial, masih dalam perdebatan.

Training Kepemimpinan Vroom – Yetton

Metode ini berfokus pada pengembangan kemampuan untuk menentukan sejauh mana bawahan diperkenankan berpartisipasi dalam mengambil keputusan. Vroom dan Tetton mengemukakan bahwa, terdapat beberapa tingkatan partisipasi yang beranjak dari tidak ada partisipasi sama sekali sampai dengan: sedikit partisipasi, partisipasi agak besar, partisipasi lebih besar, dan akhirnya manajemen konsensus, atau partisipasi total. Dan selanjutnya Vroom dan Yetton mengemukakan bahwa kadar partisipasi yang baik bergantung ada tujuh atribut situasi, termasuk pentingnya kualitas keputusan, kadar memadainya informasi untuk mengambil keputusan yang berkualitas tinggi, dan kadar masalah apakah rutin, terstruktur, atau tidak jelas dan rumit.

Mengembangkan Manajer yang OK: Analisis Transaksi

Analisis transaksi adalah usaha mengidentifikasikan dan menganalisis keadaan ego dari dua orang yang terlibat dalam suatu hubungan, dengan tujuan untuk membantu tiap orang agar dapat berkomunikasi dan berhubungan secara efektif, adapun analisis transaksi ini bertujuan untuk menganalisis “transaksi” antar orang atau komunikasi antar manajer dengan bawahannya. Dengan cara ini para manajer dimungkinkan menganalisis setiap situasi antar orang secara lebih baik dengan menjawab pertanyaan seperti: “Mengapa saya mengatakan apa yang saya katakan kepada bawahan?” dan “Mengapa ia mengatakan apa yang dikatakannya kepada saya?”

Tiga Keadaan Ego. Untuk dapat menggunakan analisis transaksi (AT), seseorang harus menganalisis keadaan Ego (ego state) tertentu yang sedang ada dalam dirinya. Dan juga keadaan ego orang yang sedang diajak bicar. Ada tiga keadaan ego antaralain: ego orang tua, orang dewasa, dan kanak-kanak.

Apabila seseorang berada dalam keadaan ego tertentu, ia akan berprilaku dengan karakteristik tertentu. “Karakteristik orang yang bertindak dalam keadaan ego orang tua (parent state) ia akan bersikap terlalu melindugi, menjaga jarak, dogmatis, merasa penting, dan merasa benar. Seorang yang berada dalam keadaan ini akan cenderung berargumentasi tidak atas dasar fakta-fakta logis, tetapi atas dasar aturan atau pengalaman keberhasilan di masa lampau (orang yang berprilaku seperti ini biasanya bukan manajer yang OK)”. Sedangkan “seorang yang berada dalam keadaan ego kanak-kanak (child ego) mencerminkan semua prilaku yang biasanya merupakan ciri kekanak-kanakan. Dan ia akan berargumentasi atau diskusi, orang ini akan bertempramen emosional, berdiam diri dengan patuh, malu-malu kucing, dan tertawa terkikih-kikih”. Dan “seorang yang berada dalam keadaan ego dewasa (adult state) bertindak rasional dan bersikap logis. Ia megelola data dan mencari informasi baru dengan seksama, dan kemudian berargumentasi atas dasar fakta-fakta itu. Seorag manajer yang dewasa biasanya merupakan manajer yang OK”.

Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) diartikan sebagai program yang bertujuan untuk mengubah sikap, nilai, dan kepercayaan pegawai sehingga para pegawai dapat mengidentifikasi dan menerapkan sendiri perubahan teknis (reorganisasi, merancang ulang fasilitas, dan yang sejenis) yang diperlukan, biasanya dengan bantuan konsultan dari luar perusahaan. Upaya PO meliputi (1) pengumpulan data tentang organisasi serta bidang gerak dan sikapnya, dengan penekanan pada pemecahan beberapa maslah tertentu (seperti konflik antara departemen penjualan dengan departemen produksi); (2) memberikan balikan (feeding back) data kepada pihak-pihak (pegawai) yang terlibat, dan selanjutya (3) mengarahkan pihak-pihak yang berkepentingan untuk melakukan alternatif pemecahan masalah secara bersama-sama (team-plan solution).

Balikan survei, digunakan untuk memperjelas keberadaan beberapa maslah secara dramatis seperti rendahnya moral dan dapat digunakan sebagai dasar diskusi di antara pegawai untuk mengembangkan alternatif pemecahan.

Pelatihan Kepekaan, bertujuan untuk meningkatkan pemahaman peserta tentang prilakunya sendiri dan prilaku orang lain dengan mendorong pengungkapan perasaan secara terbuka dalam “Laboratorium” kelompok training petatar yang terpadu (T-Group Laboratory). Asumsi disni adalah bahwa pegawai baru yang sensitif selanjutnya akan lebih mudah bekerja sama secara bersahabat sebagai suatu kelompok. Trening sensitivitas berusaha mencapai tujuanya (meningkatkan sensibitas antar orang) melalui diskusi terbuka dan dalam T-Group serta diskusi tentang perasaan, sikap, dan prilaku pribadi peserta. Dan training sensivitas merupakan metode kontroversial yang masih diperdebatkan dengan sengit karena dampak sampingnya yang diakibatkan.

Pembinaan Tim, hampir semua upaya PO berfokus pada peningkatan efektivitas kerja tim, yaitu tim yang misalnya terdiri dari direktur dan wakilnya, tim yang terdiri dari semua anggota departemen penelitian, atau tim yang terdiri dari semua direktur divisi dalam sebuah rumah sakit.

Training Geradi (grid training) merupakan suatu pendekatan formal dalam pembinaan tim yang dirancang bagun oleh Blake dan mouton. Training geridi didasarkan atas suatu sarana yang disebut geradi manajem (managerial grid), yang mewakili beberapa kemungkinan gaya kepemimpinan yang berbeda (tegasnya,apakah pemimpin lebih berorientasi pada orang atau lebih berorientasi pada produksi).

Program geredi ini bertujuan untuk mengembangkan manajer yang berupaya memperoleh hasil melalui kadar organisasi yang tinggi, baik terhadap orang maupun terhadap produksi. Menurut blake dan mouton, manajer-manajer seperti ini  memperoleh hasil melalui bawahan yang merasa terikat dan koperatif. Program geredi ini berasumsi bahwa dengan memiliki gaya seperti itu akan lebih mudah bagi para manajer untukbekerja dengan bawahan, atasan, dan teman sejawat dalam menganalisis masalah-masalah kelompok, antar kelompok, dan organisasi serta untuk menyusun langkah-langkah tindakan pemecahan masalah.

   

ERA pasca-Soeharto telah ditandai dengan meletusnya berbagai kerusuhan dan konflik sosial di Indonesia. Ada yang hanya berlangsung singkat, walaupun dengan korban yang sangat besar, seperti kerusuhan anti-Madura di Kabupaten Sambas (Kalimantan Barat) dan Kabupaten Sampir (Kalimantan Tengah). Ada yang masih tetap ‘panas dingin’ sejak 1998-1999 sampai sekarang, seperti kerusuhan di Poso dan Ambon. Ada yang bersentuhan dengan gerakan kemerdekaan pasca-kolonial yang sudah berlangsung selama puluhan tahun, seperti di Papua Barat dan Aceh.

Dari berbagai kasus yang begitu beragam, ada tigabelas persamaan yang dapat ditarik, seperti berikut:

(1). Semua kerusuhan sosial di Indonesia selama era pasca-Soeharto merupakan refleksi dari runtuhnya tertib sosial akibat lunturnya ketakutan atau kepercayaan rakyat pada aparatur keamanan, yang belum mengalami pemisahan yang sejati antara fungsi polisi dan fungsi militer.

(2). Konflik dan kerusuhan sosial di antara berbagai komunitas di daerah-daerah kerusuhan seperti di Kalimantan, Sulawesi, dan Kepulauan Maluku, bahkan juga di kota-kota besar di Jawa, mengalami eskalasi, karena ketumpangtindihan di antara faktor-faktor kelas, etnisitas, dan agama dari kominitas-komunitas yang bertikai. Dalam arti, kelas atas didominasi oleh komunitas atau kelompok etno-linguistik tertentu yang memeluk agama tertentu, sedangkan kelas bawah didominasi oleh kelompok etno-linguistik yang memeluk agama lain.

(3). Dengan beberapa perkecualian, khususnya Aceh dan Papua Barat, akar dari berbagai konflik sosial di berbagai daerah di Indonesia adalah ketimpangan ekonomi akibat pengaturan tata ruang oleh pemerintah yang dianggap tidak adil oleh komunitas-komunitas setempat, yang kini menjadi semakin tajam setelah keluarnya Undang-Undang No. 22 Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah dengan konsekuensi pemekaran desa, kecamatan, kabupaten, dan provinsi yang memicu fanatisme etnis di mana-mana.

(4). Berbagai kerusuhan sosial pasca-Soeharto di Indonesia, khususnya di luar kota-kota besar di Jawa, mengalami eskalasi karena cara-cara pengendalian huru-hara (riot control ) yang terlalu militeristik. Satuan kepolisian yang sering dikerahkan, yakni Brimob, tidak menggunakan cara-cara pengendalian huru-hara yang tidak menimbulkan korban jiwa (non-lethal methods ), seperti meriam air, gas air mata, serta pentungan karet. Kenyataannya, mereka menggunakan peluru tajam dan senjata otomatis yang sama mematikannya seperti yang digunakan satuan-satuan militer. Makanya Brimob dapat dianggap sebagai alat teror negara pula, seperti halnya pasukan Kopassus dan Kostrad (Wessel 2001: 71). Hal itu adalah akibat politik militerisasi Polri di bawah Jenderal (Pol) Suroyo Bimantoro, yang ditentang oleh Presiden Abdurrahman Wahid waktu itu (lihat Ghufron 2001: 97-1004).

Itu sebabnya, keputusan untuk mengirim Brimob ke daerah Polewali Mamasa (Polmas), Sulawesi Selatan, di mana awal Agustus lalu konflik bersenjata tajam meletus antara penduduk suku Mandar dan suku Toraja Mamasa, bukanlah solusi yang paling bijaksana.

(5). Kerusuhan sosial di berbagai daerah seringkali berkembang menjadi konflik berkepanjangan, karena melibatkan organisasi-organisasi paramiliter yang merasa mewakili kepentingan satu atau lebih kelompok yang bertikai. Organisasi-organisasi paramiliter yang bermunculan selama era pasca-Soeharto dirangsang pertumbuhannya oleh aparat bersenjata (lihat Simanjuntak 2000), sering merupakan pembuka jalan atau pemulus masuknya para investor ke daerah-daerah yang kaya dengan sumber daya alam yang diminati para investor dalam dan luar negeri.

(6). Setiap kelompok atau gerakan sosial yang radikal di Indonesia selalu disusupi aparat intelijen militer yang formal maupun non-formal. Infiltrasi itu sekurang-kurangnya dimaksudkan untuk mendapatkan informasi seberapa jauh gerakan itu dapat membahayakan kepentingan aparatur negara. Namun lebih jauh lagi, infiltrasi itu kemudian diarahkan untuk mengkooptasi dan melumpuhkan, atau setidak-tidaknya, mendiskreditkan kelompok atau gerakan sosial tersebut (lihat tim CeDSoS, 2004).

Dengan kata lain, kelompok atau gerakan sosial yang menantang kekuasaan negara dan modal besar, konkritnya, yang terlibat dalam konflik vertikal, sangat berpotensi disusupi aparat intelijen militer formal dan non-formal untuk membelokkan resistensi vertikal menjadi konflik horizontal.

Infiltrasi agen-agen intelijen atau proxy dari para perwira militer dan polisi dengan tujuan melakukan kooptasi ini telah dialami oleh gerakan mahasiswa, gerakan buruh, gerakan Muslim militan (lihat Abduh 2003), gerakan kemerdekaan di Aceh dan Papua Barat, serta gerakan protes Nunusaku di Maluku yang dibelokkan menjadi gerakan untuk menghidupkan kembali Republik Maluku Selatan. Konflik komunal di Maluku sendiri dicetuskan hanya dua bulan setelah demonstrasi besar mahasiswa se kota Ambon di bulan November 1998, menentang dwifungsi militer (lihat Munir 2001: 21).

(7). Selain dengan teknik infiltrasi, cara lain yang banyak dipakai untuk melumpuhkan perlawanan masyarakat sipil terhadap negara dan modal besar adalah dengan menciptakan konflik internal sehingga timbul kelompok tandingan atau pengurus tandingan yang menentang kehadiran dan legitimasi kelompok atau pengurus yang menentang negara dan modal besar. Konflik-konflik internal yang semakin mewabah di era pasca-Soeharto erat kaitannya dengan maraknya infiltrasi agen-agen intelijen ke dalam organisasi-organisasi masyarakat sipil.

(8). Di antara berbagai instansi dan aparat negara, infiltrasi dan kooptasi yang paling sistematis telah dilakukan oleh Badan Intelijen Negara (BIN), yang sejak tahun lalu telah berekspansi (lihat McEvers 2004). Ekspansi itu dilakukan melalui struktur BINDA (BIN Daerah) yang dapat meliputi satu atau lebih provinsi, dan lebih ke bawah lagi melalui KomBINDA (Komisariat BIN Daerah). Ada juga provinsi-provinsi di mana secara formal hanya terdapat Kordinator-kordinator Wilayah (Korwil). Manado merupakan tempat kedudukan seorang Kepala BINDA yang wilayahnya meliputi provinsi-provinsi Sulawesi Utara dan Aceh, sementara Tomohon merupakan tempat kedudukan seorang Kepala KomBINDA. Sedangkan Makassar merupakan tempat kedudukan Korwil BIN Sulawesi Selatan.

Dalam prakteknya, agen-agen BIN di Sulawesi Utara dan Sulawesi Selatan tidak cuma mengumpulkan informasi, tapi juga melakukan tekanan psikologis kepada aktivis-aktivis pro-demokrasi yang kritis terhadap pemerintah. Sedangkan di Sulawesi Tengah, tekanan psikologis dilakukan terhadap pemilik hotel dan tempat pondokan di mana aktivis-aktivis pro-demokrasi bermukim. Dengan kata lain, pada saat militer dan polisi tidak lagi secara langsung menghambat kebebasan ekspresi para aktivis gerakan pro-demokrasi, fungsi itu mulai diambil alih oleh BIN dan beberapa organisasi paramiliter yang dekat dengan Kepala BIN, Letjen (Purn.) A.M. Hendropriyono.

Walhasil, selama masa pemerintahan Presiden Megawati Soekarnoputri, lembaga yang dikepalai oleh seorang kader PDI-P telah bermetamorfosa menjadi gurita yang lengan-lengannya saling berbelit dengan berbagai organisasi paramiliter di Jawa dan di luar Jawa, siap untuk melibas mereka yang dianggap berbahaya bagi rezim Mega. Operasi-operasi intelijen BIN dimungkinkan oleh sumber dananya yang seolah-olah tidak terbatas, berhubung dengan kedekatan Hendropriyono dengan Tomy Winata, operator bisnis utama Angkatan Darat. Soalnya, Hendropriyono adalah Presiden Komisaris PT Kia Mobil Indonesia (KMI), salah satu anak perusahaan kelompok Artha Graha yang dipimpin oleh Tomy Winata. Ronny Hendropriyono, anak Kepala BIN, adalah direktur perusahaan pengimpor mobil Korea itu, bersama Fayakun Muladi, anak Profesor Muladi, Menteri Kehakiman di masa pemerintahan BJ Habibie (Aditjondro 2004b: 55).

Agen-agen BIN juga bukan orang sembarangan, sebab lembaga intelijen ini mampu mengerahkan anggota Kopassus serta anggota Detasemen Khusus 88 Anti-teror, yang baru saja dibentuk oleh Polri di bulan Agustus 2003 (Jawa Pos, 29 Nov. 2003; Gatra, 4 Sept. 2004: 27). Kemampuan memobilisasi anggota-anggota satuan-satuan khusus anti-teror itu, sementara Kepala BIN hanya bertanggungjawab kepada Presiden, membuat kekuasaan purnawirawan jenderal itu secara de facto setara dengan Panglima TNI dan Kapolri. Sebagai lembaga, BIN juga telah berkembang menjadi sangat otonom dan dalam bidang politik praktis dapat menyaingi peranan Mabes TNI dan Mabes Polri, suatu perkembangan yang tentu saja tidak disukai oleh para perwira aktif di kedua markas besar itu, yang merasa disaingi oleh Hendropriyono.

Perkembangan ini, yang menyerupai keadaan di Brazil di masa transisi dari rezim otoriter-birokratis yang didominasi militer ke pemerintahan demokratis berlandaskan supremasi sipil, dari tahun 1973 s/d akhir 1985 (Stepan 1988: 25-29) juga tidak disukai oleh sejumlah purnawirawan jenderal yang reformis. Mereka menganggap operasi BIN di bawah komando Hendropriyono bertentangan dengan usaha aparat bersenjata untuk mundur dari pentas politik.

(9). Kadang-kadang, dua fihak yang bertikai diinfiltrasi oleh agen-agen yang bekerja untuk kepentingan aktor ekonomi-politik yang sama. Misalnya, anak buah mantan Danjen Kopassus, Prabowo Subianto, punya hubungan akrab dengan dua fihak yang bertikai di Maluku, yakni Front Kedaulatan Maluku (FKM) yang ingin menghidupkan Republik Maluku Selatan (RMS) dan Lasykar Jihad FASWJ yang ingin . Setelah Lasykar Jihad berhasil menteror penduduk Seram Timur sehingga mayoritas penduduk yang Nasrani mengungsi, mantan jenderal itu sedang menyiapkan pengambilalihan ladang-ladang minyak bumi formasi Manusela yang terentang dari gunung sampai ke laut dari maskapai Kuwait, PT Kufpec, dan maskapai Australia, PT Calpez.

(10). Penyuburan konflik-konflik horizontal selama era pasca-Soeharto juga merupakan upaya mempertahankan fungsi politis dan ekonomis aparat bersenjata di Indonesia, terutama berkaitan dengan kepentingan modal besar yang dilindungi oleh aparat bersenjata. Untuk keperluan itulah, pemekaran komando territorial militer di Indonesia terus diupayakan oleh TNI, seperti yang telah berhasil dilakukan di Maluku dan Aceh (lihat Pontoh 2004: 125, dan Malik 2004: 115).

(11). Dalam konflik sosial di berbagai daerah di Indonesia, pelestarian kepentingan ekonomi para prajurit, perwira, dan satuan-satuan aparat bersenjata sangat menonjol (lihat misalnya Ishak 2004). Selain di Aceh, di Ambon dan Poso aparat bersenjata yang ditugaskan untuk memadamkan konflik maupun fihak-fihak yang bertikai mendapat pasokan senjata dan amunisinya dari sumber yang sama, yakni PT Perindustrian Angkatan Darat atau PT Pindad. “Politik cuci gudang” PT Pindad (Aditjondro 2004a: 138-140; Aditjondro 2004c: 168-173) hanya merupakan satu aspek kecil saja dari kepentingan aparat bersenjata untuk mencetuskan dan memelihara konflik di berbagai daerah di Indonesia.

Pada umumnya, pengiriman pasukan militer dan polisi ke daerah-daerah konflik secara keuangan tidak di-audit secara tertib seperti halnya proyek-proyek yang dijalankan instansi-instansi sipil. Dengan demikian, peluang korupsi di bidang ini sangat besar, dengan melakukan mark up nilai proyek, bahkan dengan menciptakan proyek-proyek fiktif. Paling sedikit, peluang untuk mengorupsi dana operasi pasukan sangat besar (lihat Aditjondro 2004c: 145). Korupsi anggaran pertahanan itu begitu efektif, karena berlangsung di balik tabir kerahasiaan Kantor Menko Polkam, Departemen Pertahanan, serta Markas-Markas Besar TNI, Polri, dan ketiga Angkatan yang praktis tertutup bagi aparat sipil serta lembaga-lembaga pemantau korupsi.

Masih untuk kepentingan aparat bersenjata, ancaman gerakan bersenjata di daerah operasi maskapai-maskapai mancanegara, terutama maskapai pertambangan raksasa, sangat menguntungkan satuan-satuan bersenjata yang mendapatkan biaya pengamanan (protection fee ) dari maskapai-maskapai itu. ExxonMobil di Aceh dan Freeport McMoRan di Papua Barat, mengeluarkan jutaan dollar AS setahun untuk membiayai pasukan-pasukan TNI dan Polri yang ditugaskan menjaga keamanan operasi mereka (lihat Aditjondro 2004d: 84-85).

(12). Pencetusan dan pemeliharaan konflik di Indonesia juga merupakan semacam “industri” bagi aparat birokrasi sipil, sebab kerusuhan melahirkan pengungsi, dan pengungsi mengundang bantuan kemanusiaan yang sangat rentan untuk dikorupsi. Walhasil, kerusuhan demi kerusuhan telah melahirkan sejumlah milyarder di kalangan birokrat, di mana segelintir kepala daerah dan kepala Dinas Kesejahteraan Sosial berhasil beternak mobil dan rumah mewah di mana-mana, sementara para pengungsi semakin melarat. Abdul Muin Pusadan, Bupati Poso yang sudah hampir habis masa jabatannya, misalnya, sudah sempat mengoleksi tiga rumah di kota Poso, enam rumah di kota Palu, sebuah rumah di kota Makassar, serta sejumlah rumah di Jawa, yang masing-masing dilengkapi sebuah mobil mewah (Aditjondro 2004b: xiii-xiv, 40-41; sumber-sumber lain).

(13). Akhirnya, pencetusan dan pemeliharaan konflik horizontal di daerah-daerah yang kaya sumber daya alam, yang mengakibatkan pengerahan (deployment ) pasukan-pasukan bersenjata di sana, menguntungkan para investor di bidang pengolahan sumber-sumber daya alam di dua bidang. Pertama, langgengnya kerusuhan di daerah-daerah konflik menyebabkan jatuhnya harga tanah, yang menurunkan biaya pembangunan prasarana para pemodal. Kedua, adanya pasukan bersenjata yang lebih melayani kepentingan para pemodal ketimbang penduduk setempat, melindungi para pemodal tersebut dari berbagai tuntutan penduduk setempat, mulai dari tuntutan penggantian hak-hak adat atas tanah dan perairan ulayat sampai dengan tuntutan hak-hak perburuhan dari tenaga buruh yang direkrut dari luar dan dari penduduk setempat.

Di Kepulauan Maluku, misalnya, dua perusahaan tambang emas yang mendapatkan keuntungan dari tergusurnya penduduk serta penempatan pasukan bersenjata di sana adalah Ingold, anak perusahaan tambang Kanada, Inco, di Pulau Haruku, dan Newcrest, perusahaan tambang Australia di Halmahera Utara. Bulan Januari lalu, aksi protes bersama suku Makian yang Muslim dan Kao yang Kristen – yang lima tahun lalu saling menyerang — menentang ekspansi tambang itu diserang oleh satuan Brimob (Guerin 2004).

Seorang anggota Brimob yang terlibat dalam penyerangan itu, dihukum penjara tujuh bulan, namun ia tetap bebas berkeliaran di luar. Karena berbagai tuntutan mereka belum dipenuhi, bulan Mei lalu sekitar 300 orang penduduk dari kedua komunitas itu berkemah di lokasi tambang. Barangkali karena serangan Brimob yang lalu diekspos ke dunia internasional, para polisi militer penjaga tambang itu, yang digaji sebesar 700 dollar Australia sehari oleh maskapai itu, tidak mengulangi kekejaman mereka (Republika, 7 Juni 2004).

Sedangkan di bagian timur provinsi Sulawesi Tengah, kerusuhan di Poso telah dijadikan justifikasi oleh TNI/AD untuk melipatduakan jumlah batalyon yang ditempatkan di provinsi ini. Batalyon yang baru, Yon 714 Sintuwu Maroso, terdiri dari tiga kompi yang tidak cuma ditempatkan di Kabupaten Poso, tapi juga di dua kabupaten tetangganya, yakni Morowali dan Banggai. Penyebaran kompi-kompi tentara di ketiga kabupaten itu juga diikuti oleh Brimob, yang juga membangun asrama kompi mereka di setiap kabupaten.

Mengapa perlu begitu banyak penjaga keamanan di Poso, Morowali, dan Banggai? Tidak kebetulan bahwa di kedua kabupaten tetangga Poso telah masuk dua investor domestik dengan backing politik yang cukup kuat. Yakni kelompok Medco milik Arifin Panigoro, ketua Fraksi PDI-P di MPR yang berniat menambang minyak dan gas bumi di Kabupaten-Kabupaten Banggai dan Morowali; serta kelompok Artha Graha milik Tomy Winata dan Yayasan Kartika Eka Paksi, yang berniat menambang marmer di Morowali (Aditjondro 2004a: 135-137).

Jangan dilupakan pula Kepala BIN, adalah mitra bisnis Tomy Winata. Hendropriyono adalah Presiden Komisaris PT Kia Mobil Indonesia (KMI), sementara anaknya, Ronny Hendropriyono menjadi salah seorang direktur anak perusahaan Artha Graha itu. Makanya, di mana Artha Graha menanam modalnya, di situ mobil Kia dipromosikan, a.l. lewat pembagian mobil tersebut secara cuma-cuma ke aparat polisi setempat. Makanya, keluarga Hendropriyono jelas-jelas punya kepentingan ekonomi untuk mengamankan investasi Artha Graha di daerah Morowali.

Akhirnya, tidak kebetulan pula bahwa di daerah di mana batalyon yang lama, Yon 711 Reksatama bertugas, yang meliputi kabupaten-kabupaten Buol dan Toli-Toli, Ronny Hendropriyono juga punya kepentingan bisnis. Ia menjadi komisaris dari sebuah perkebunan kepala sawit seluas 52 ribu hektar. Perkebunan PT Hardaya Inti Plantation itu adalah milik Ny. Hartati Murdaya, salah seorang Bendahara Golkar di era Presiden Soeharto (Aditjondro 2004b: 53-54).

Dari contoh-contoh ini dapat dilihat bagaimana pelestarian konflik Poso dan Morowali, akhirnya menguntungkan para pemodal besar, yang dilindungi kepentingannya oleh aparat bersenjata dan aparat intelijen negara kita.

Begitulah tigabelas tesis yang dapat diturunkan dari data empiris dari sejumlah kerusuhan dan konflik sosial pasca-Soeharto di Indonesia.

Sibolangit, 10 Agustus 2004

Kepustakaan:
Abduh, Umar (peny.) (2003). Konspirasi Intelijen & Gerakan Islam Radikal. Jakarta: Center for Democracy and Social Justice Studies (CeDSoS).
Aditjondro, George Junus (2001). “Di Balik Asap Mesiu, Air Mata dan Anyir Darah di Maluku”. Epilog dalam Zairin Salampessy dan Thamrin Husain (peny.). Ketika Semerbak Cengkih Tergusur Asap Mesiu: Tragedi Kemanusiaan Maluku di balik Konspirasi Militer, Kapitalis Birokrat, dan Kepentingan Elit Politik. Jakarta: TAPAK Ambon, hal. 131-176.
————— (2003). “Renungan buat Papa Nanda, Anak Domba Paskah dari Tentena”. Prolog dalam Rinaldy Damanik, Tragedi Kemanusiaan Poso: Menggapai Surya Pagi melalui Kegelapan Malam. Jakarta & Yogya: PBHI, Yakoma, CD Bethesda, hal. xviii-lii.
—————(2004a). “Kerusuhan Poso dan Morowali: Akar Permasalahan dan Jalan Keluarnya”. Dalam Stanley (peny.). Keamanan, Demokrasi dan Pemilu 2004. Jakarta: ProPatria, hal. 109-155.
————— (2004b). Membedah Kembar Siam Penguasa Politik & Ekonomi Indonesia: Metodologi Investigasi Korupsi Sistemik Bagi Aktivis dan Wartawan. Jakarta: Lembaga Studi Pers & Pembangunan (LSPP).
————— (2004c). “Kayu Hitam, Bisnis Pos Penjagaan, Perdagangan Senjata dan Proteksi Modal Besar: Ekonomi Politik Bisnis Militer di Sulawesi Bagian Timur”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 137-178.
—————- (2004d). “Dari Gaharu ke Bom Waktu HIV/AIDS Yang Siap Meledak: Ekonomi Politik Bisnis Tentara di Tanah Papua”, Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 83-112.
CeDSoS, Tim Peneliti (2004). Konspirasi Gerakan Islam & Militer di Indonesia. Jakarta: Center for Democracy and Social Justice Studies (CeDSoS).
Ghuffron, Rodjil (2001). Skandal Politik SI MPR RI 2001. Jakarta: Factual Analysis Forum.
Guerin, Bill (2004). “The Search for Safety in the Spice Islands.” Asia Times Online, 2 Juni.
Malik, Ichsan (2004). “Bisnis Militer di Wilayah Konflik Maluku”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 113-120.
McEvers, Kelly (2004). “Indonesia’s Expanding Spy Network Alarms Reformers.” Christian Science Monitor, 4 Februari.
Munir (2001). “Indonesia, Violence and the Integration Problem.” Dalam Ingrid Wessel & Georgia Wimhoefer (peny.). Violence in Indonesia. Hamburg: Abera, hal. 17-24.
Pontoh, Coen Husain (2004). “Bedil, Amis Darah dan Mesiu: Mengurai Keterlibatan Militer dalam Konflik Maluku”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 121-136.
Simanjuntak, Togi (peny.). Premanisme Politik. Jakarta: Institut Studi Arus Informasi (ISAI).
Stepan, Alfred (1988). Rethinking Military Politics: Brazil and the Southern Cone. Princeton, NJ: Princeton University Press. Wessel, Ingrid (2001). “The Politics of Violence in New Order Indonesia in the Last Decade of the 20th Century.” Dalam Ingrid Wessel & Georgia Wimhoefer (peny.). Violence in Indonesia. Hamburg: Abera, ha

Tagged: George Junus Aditjondro, Indonesia, Sosiolog

contoh kasus sosial di Indonesia

ERA pasca-Soeharto telah ditandai dengan meletusnya berbagai kerusuhan dan konflik sosial di Indonesia. Ada yang hanya berlangsung singkat, walaupun dengan korban yang sangat besar, seperti kerusuhan anti-Madura di Kabupaten Sambas (Kalimantan Barat) dan Kabupaten Sampir (Kalimantan Tengah). Ada yang masih tetap ‘panas dingin’ sejak 1998-1999 sampai sekarang, seperti kerusuhan di Poso dan Ambon. Ada yang bersentuhan dengan gerakan kemerdekaan pasca-kolonial yang sudah berlangsung selama puluhan tahun, seperti di Papua Barat dan Aceh.

Dari berbagai kasus yang begitu beragam, ada tigabelas persamaan yang dapat ditarik, seperti berikut:

(1). Semua kerusuhan sosial di Indonesia selama era pasca-Soeharto merupakan refleksi dari runtuhnya tertib sosial akibat lunturnya ketakutan atau kepercayaan rakyat pada aparatur keamanan, yang belum mengalami pemisahan yang sejati antara fungsi polisi dan fungsi militer.

(2). Konflik dan kerusuhan sosial di antara berbagai komunitas di daerah-daerah kerusuhan seperti di Kalimantan, Sulawesi, dan Kepulauan Maluku, bahkan juga di kota-kota besar di Jawa, mengalami eskalasi, karena ketumpangtindihan di antara faktor-faktor kelas, etnisitas, dan agama dari kominitas-komunitas yang bertikai. Dalam arti, kelas atas didominasi oleh komunitas atau kelompok etno-linguistik tertentu yang memeluk agama tertentu, sedangkan kelas bawah didominasi oleh kelompok etno-linguistik yang memeluk agama lain.

(3). Dengan beberapa perkecualian, khususnya Aceh dan Papua Barat, akar dari berbagai konflik sosial di berbagai daerah di Indonesia adalah ketimpangan ekonomi akibat pengaturan tata ruang oleh pemerintah yang dianggap tidak adil oleh komunitas-komunitas setempat, yang kini menjadi semakin tajam setelah keluarnya Undang-Undang No. 22 Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah dengan konsekuensi pemekaran desa, kecamatan, kabupaten, dan provinsi yang memicu fanatisme etnis di mana-mana.

(4). Berbagai kerusuhan sosial pasca-Soeharto di Indonesia, khususnya di luar kota-kota besar di Jawa, mengalami eskalasi karena cara-cara pengendalian huru-hara (riot control ) yang terlalu militeristik. Satuan kepolisian yang sering dikerahkan, yakni Brimob, tidak menggunakan cara-cara pengendalian huru-hara yang tidak menimbulkan korban jiwa (non-lethal methods ), seperti meriam air, gas air mata, serta pentungan karet. Kenyataannya, mereka menggunakan peluru tajam dan senjata otomatis yang sama mematikannya seperti yang digunakan satuan-satuan militer. Makanya Brimob dapat dianggap sebagai alat teror negara pula, seperti halnya pasukan Kopassus dan Kostrad (Wessel 2001: 71). Hal itu adalah akibat politik militerisasi Polri di bawah Jenderal (Pol) Suroyo Bimantoro, yang ditentang oleh Presiden Abdurrahman Wahid waktu itu (lihat Ghufron 2001: 97-1004).

Itu sebabnya, keputusan untuk mengirim Brimob ke daerah Polewali Mamasa (Polmas), Sulawesi Selatan, di mana awal Agustus lalu konflik bersenjata tajam meletus antara penduduk suku Mandar dan suku Toraja Mamasa, bukanlah solusi yang paling bijaksana.

(5). Kerusuhan sosial di berbagai daerah seringkali berkembang menjadi konflik berkepanjangan, karena melibatkan organisasi-organisasi paramiliter yang merasa mewakili kepentingan satu atau lebih kelompok yang bertikai. Organisasi-organisasi paramiliter yang bermunculan selama era pasca-Soeharto dirangsang pertumbuhannya oleh aparat bersenjata (lihat Simanjuntak 2000), sering merupakan pembuka jalan atau pemulus masuknya para investor ke daerah-daerah yang kaya dengan sumber daya alam yang diminati para investor dalam dan luar negeri.

(6). Setiap kelompok atau gerakan sosial yang radikal di Indonesia selalu disusupi aparat intelijen militer yang formal maupun non-formal. Infiltrasi itu sekurang-kurangnya dimaksudkan untuk mendapatkan informasi seberapa jauh gerakan itu dapat membahayakan kepentingan aparatur negara. Namun lebih jauh lagi, infiltrasi itu kemudian diarahkan untuk mengkooptasi dan melumpuhkan, atau setidak-tidaknya, mendiskreditkan kelompok atau gerakan sosial tersebut (lihat tim CeDSoS, 2004).

Dengan kata lain, kelompok atau gerakan sosial yang menantang kekuasaan negara dan modal besar, konkritnya, yang terlibat dalam konflik vertikal, sangat berpotensi disusupi aparat intelijen militer formal dan non-formal untuk membelokkan resistensi vertikal menjadi konflik horizontal.

Infiltrasi agen-agen intelijen atau proxy dari para perwira militer dan polisi dengan tujuan melakukan kooptasi ini telah dialami oleh gerakan mahasiswa, gerakan buruh, gerakan Muslim militan (lihat Abduh 2003), gerakan kemerdekaan di Aceh dan Papua Barat, serta gerakan protes Nunusaku di Maluku yang dibelokkan menjadi gerakan untuk menghidupkan kembali Republik Maluku Selatan. Konflik komunal di Maluku sendiri dicetuskan hanya dua bulan setelah demonstrasi besar mahasiswa se kota Ambon di bulan November 1998, menentang dwifungsi militer (lihat Munir 2001: 21).

(7). Selain dengan teknik infiltrasi, cara lain yang banyak dipakai untuk melumpuhkan perlawanan masyarakat sipil terhadap negara dan modal besar adalah dengan menciptakan konflik internal sehingga timbul kelompok tandingan atau pengurus tandingan yang menentang kehadiran dan legitimasi kelompok atau pengurus yang menentang negara dan modal besar. Konflik-konflik internal yang semakin mewabah di era pasca-Soeharto erat kaitannya dengan maraknya infiltrasi agen-agen intelijen ke dalam organisasi-organisasi masyarakat sipil.

(8). Di antara berbagai instansi dan aparat negara, infiltrasi dan kooptasi yang paling sistematis telah dilakukan oleh Badan Intelijen Negara (BIN), yang sejak tahun lalu telah berekspansi (lihat McEvers 2004). Ekspansi itu dilakukan melalui struktur BINDA (BIN Daerah) yang dapat meliputi satu atau lebih provinsi, dan lebih ke bawah lagi melalui KomBINDA (Komisariat BIN Daerah). Ada juga provinsi-provinsi di mana secara formal hanya terdapat Kordinator-kordinator Wilayah (Korwil). Manado merupakan tempat kedudukan seorang Kepala BINDA yang wilayahnya meliputi provinsi-provinsi Sulawesi Utara dan Aceh, sementara Tomohon merupakan tempat kedudukan seorang Kepala KomBINDA. Sedangkan Makassar merupakan tempat kedudukan Korwil BIN Sulawesi Selatan.

Dalam prakteknya, agen-agen BIN di Sulawesi Utara dan Sulawesi Selatan tidak cuma mengumpulkan informasi, tapi juga melakukan tekanan psikologis kepada aktivis-aktivis pro-demokrasi yang kritis terhadap pemerintah. Sedangkan di Sulawesi Tengah, tekanan psikologis dilakukan terhadap pemilik hotel dan tempat pondokan di mana aktivis-aktivis pro-demokrasi bermukim. Dengan kata lain, pada saat militer dan polisi tidak lagi secara langsung menghambat kebebasan ekspresi para aktivis gerakan pro-demokrasi, fungsi itu mulai diambil alih oleh BIN dan beberapa organisasi paramiliter yang dekat dengan Kepala BIN, Letjen (Purn.) A.M. Hendropriyono.

Walhasil, selama masa pemerintahan Presiden Megawati Soekarnoputri, lembaga yang dikepalai oleh seorang kader PDI-P telah bermetamorfosa menjadi gurita yang lengan-lengannya saling berbelit dengan berbagai organisasi paramiliter di Jawa dan di luar Jawa, siap untuk melibas mereka yang dianggap berbahaya bagi rezim Mega. Operasi-operasi intelijen BIN dimungkinkan oleh sumber dananya yang seolah-olah tidak terbatas, berhubung dengan kedekatan Hendropriyono dengan Tomy Winata, operator bisnis utama Angkatan Darat. Soalnya, Hendropriyono adalah Presiden Komisaris PT Kia Mobil Indonesia (KMI), salah satu anak perusahaan kelompok Artha Graha yang dipimpin oleh Tomy Winata. Ronny Hendropriyono, anak Kepala BIN, adalah direktur perusahaan pengimpor mobil Korea itu, bersama Fayakun Muladi, anak Profesor Muladi, Menteri Kehakiman di masa pemerintahan BJ Habibie (Aditjondro 2004b: 55).

Agen-agen BIN juga bukan orang sembarangan, sebab lembaga intelijen ini mampu mengerahkan anggota Kopassus serta anggota Detasemen Khusus 88 Anti-teror, yang baru saja dibentuk oleh Polri di bulan Agustus 2003 (Jawa Pos, 29 Nov. 2003; Gatra, 4 Sept. 2004: 27). Kemampuan memobilisasi anggota-anggota satuan-satuan khusus anti-teror itu, sementara Kepala BIN hanya bertanggungjawab kepada Presiden, membuat kekuasaan purnawirawan jenderal itu secara de facto setara dengan Panglima TNI dan Kapolri. Sebagai lembaga, BIN juga telah berkembang menjadi sangat otonom dan dalam bidang politik praktis dapat menyaingi peranan Mabes TNI dan Mabes Polri, suatu perkembangan yang tentu saja tidak disukai oleh para perwira aktif di kedua markas besar itu, yang merasa disaingi oleh Hendropriyono.

Perkembangan ini, yang menyerupai keadaan di Brazil di masa transisi dari rezim otoriter-birokratis yang didominasi militer ke pemerintahan demokratis berlandaskan supremasi sipil, dari tahun 1973 s/d akhir 1985 (Stepan 1988: 25-29) juga tidak disukai oleh sejumlah purnawirawan jenderal yang reformis. Mereka menganggap operasi BIN di bawah komando Hendropriyono bertentangan dengan usaha aparat bersenjata untuk mundur dari pentas politik.

(9). Kadang-kadang, dua fihak yang bertikai diinfiltrasi oleh agen-agen yang bekerja untuk kepentingan aktor ekonomi-politik yang sama. Misalnya, anak buah mantan Danjen Kopassus, Prabowo Subianto, punya hubungan akrab dengan dua fihak yang bertikai di Maluku, yakni Front Kedaulatan Maluku (FKM) yang ingin menghidupkan Republik Maluku Selatan (RMS) dan Lasykar Jihad FASWJ yang ingin . Setelah Lasykar Jihad berhasil menteror penduduk Seram Timur sehingga mayoritas penduduk yang Nasrani mengungsi, mantan jenderal itu sedang menyiapkan pengambilalihan ladang-ladang minyak bumi formasi Manusela yang terentang dari gunung sampai ke laut dari maskapai Kuwait, PT Kufpec, dan maskapai Australia, PT Calpez.

(10). Penyuburan konflik-konflik horizontal selama era pasca-Soeharto juga merupakan upaya mempertahankan fungsi politis dan ekonomis aparat bersenjata di Indonesia, terutama berkaitan dengan kepentingan modal besar yang dilindungi oleh aparat bersenjata. Untuk keperluan itulah, pemekaran komando territorial militer di Indonesia terus diupayakan oleh TNI, seperti yang telah berhasil dilakukan di Maluku dan Aceh (lihat Pontoh 2004: 125, dan Malik 2004: 115).

(11). Dalam konflik sosial di berbagai daerah di Indonesia, pelestarian kepentingan ekonomi para prajurit, perwira, dan satuan-satuan aparat bersenjata sangat menonjol (lihat misalnya Ishak 2004). Selain di Aceh, di Ambon dan Poso aparat bersenjata yang ditugaskan untuk memadamkan konflik maupun fihak-fihak yang bertikai mendapat pasokan senjata dan amunisinya dari sumber yang sama, yakni PT Perindustrian Angkatan Darat atau PT Pindad. “Politik cuci gudang” PT Pindad (Aditjondro 2004a: 138-140; Aditjondro 2004c: 168-173) hanya merupakan satu aspek kecil saja dari kepentingan aparat bersenjata untuk mencetuskan dan memelihara konflik di berbagai daerah di Indonesia.

Pada umumnya, pengiriman pasukan militer dan polisi ke daerah-daerah konflik secara keuangan tidak di-audit secara tertib seperti halnya proyek-proyek yang dijalankan instansi-instansi sipil. Dengan demikian, peluang korupsi di bidang ini sangat besar, dengan melakukan mark up nilai proyek, bahkan dengan menciptakan proyek-proyek fiktif. Paling sedikit, peluang untuk mengorupsi dana operasi pasukan sangat besar (lihat Aditjondro 2004c: 145). Korupsi anggaran pertahanan itu begitu efektif, karena berlangsung di balik tabir kerahasiaan Kantor Menko Polkam, Departemen Pertahanan, serta Markas-Markas Besar TNI, Polri, dan ketiga Angkatan yang praktis tertutup bagi aparat sipil serta lembaga-lembaga pemantau korupsi.

Masih untuk kepentingan aparat bersenjata, ancaman gerakan bersenjata di daerah operasi maskapai-maskapai mancanegara, terutama maskapai pertambangan raksasa, sangat menguntungkan satuan-satuan bersenjata yang mendapatkan biaya pengamanan (protection fee ) dari maskapai-maskapai itu. ExxonMobil di Aceh dan Freeport McMoRan di Papua Barat, mengeluarkan jutaan dollar AS setahun untuk membiayai pasukan-pasukan TNI dan Polri yang ditugaskan menjaga keamanan operasi mereka (lihat Aditjondro 2004d: 84-85).

(12). Pencetusan dan pemeliharaan konflik di Indonesia juga merupakan semacam “industri” bagi aparat birokrasi sipil, sebab kerusuhan melahirkan pengungsi, dan pengungsi mengundang bantuan kemanusiaan yang sangat rentan untuk dikorupsi. Walhasil, kerusuhan demi kerusuhan telah melahirkan sejumlah milyarder di kalangan birokrat, di mana segelintir kepala daerah dan kepala Dinas Kesejahteraan Sosial berhasil beternak mobil dan rumah mewah di mana-mana, sementara para pengungsi semakin melarat. Abdul Muin Pusadan, Bupati Poso yang sudah hampir habis masa jabatannya, misalnya, sudah sempat mengoleksi tiga rumah di kota Poso, enam rumah di kota Palu, sebuah rumah di kota Makassar, serta sejumlah rumah di Jawa, yang masing-masing dilengkapi sebuah mobil mewah (Aditjondro 2004b: xiii-xiv, 40-41; sumber-sumber lain).

(13). Akhirnya, pencetusan dan pemeliharaan konflik horizontal di daerah-daerah yang kaya sumber daya alam, yang mengakibatkan pengerahan (deployment ) pasukan-pasukan bersenjata di sana, menguntungkan para investor di bidang pengolahan sumber-sumber daya alam di dua bidang. Pertama, langgengnya kerusuhan di daerah-daerah konflik menyebabkan jatuhnya harga tanah, yang menurunkan biaya pembangunan prasarana para pemodal. Kedua, adanya pasukan bersenjata yang lebih melayani kepentingan para pemodal ketimbang penduduk setempat, melindungi para pemodal tersebut dari berbagai tuntutan penduduk setempat, mulai dari tuntutan penggantian hak-hak adat atas tanah dan perairan ulayat sampai dengan tuntutan hak-hak perburuhan dari tenaga buruh yang direkrut dari luar dan dari penduduk setempat.

Di Kepulauan Maluku, misalnya, dua perusahaan tambang emas yang mendapatkan keuntungan dari tergusurnya penduduk serta penempatan pasukan bersenjata di sana adalah Ingold, anak perusahaan tambang Kanada, Inco, di Pulau Haruku, dan Newcrest, perusahaan tambang Australia di Halmahera Utara. Bulan Januari lalu, aksi protes bersama suku Makian yang Muslim dan Kao yang Kristen – yang lima tahun lalu saling menyerang — menentang ekspansi tambang itu diserang oleh satuan Brimob (Guerin 2004).

Seorang anggota Brimob yang terlibat dalam penyerangan itu, dihukum penjara tujuh bulan, namun ia tetap bebas berkeliaran di luar. Karena berbagai tuntutan mereka belum dipenuhi, bulan Mei lalu sekitar 300 orang penduduk dari kedua komunitas itu berkemah di lokasi tambang. Barangkali karena serangan Brimob yang lalu diekspos ke dunia internasional, para polisi militer penjaga tambang itu, yang digaji sebesar 700 dollar Australia sehari oleh maskapai itu, tidak mengulangi kekejaman mereka (Republika, 7 Juni 2004).

Sedangkan di bagian timur provinsi Sulawesi Tengah, kerusuhan di Poso telah dijadikan justifikasi oleh TNI/AD untuk melipatduakan jumlah batalyon yang ditempatkan di provinsi ini. Batalyon yang baru, Yon 714 Sintuwu Maroso, terdiri dari tiga kompi yang tidak cuma ditempatkan di Kabupaten Poso, tapi juga di dua kabupaten tetangganya, yakni Morowali dan Banggai. Penyebaran kompi-kompi tentara di ketiga kabupaten itu juga diikuti oleh Brimob, yang juga membangun asrama kompi mereka di setiap kabupaten.

Mengapa perlu begitu banyak penjaga keamanan di Poso, Morowali, dan Banggai? Tidak kebetulan bahwa di kedua kabupaten tetangga Poso telah masuk dua investor domestik dengan backing politik yang cukup kuat. Yakni kelompok Medco milik Arifin Panigoro, ketua Fraksi PDI-P di MPR yang berniat menambang minyak dan gas bumi di Kabupaten-Kabupaten Banggai dan Morowali; serta kelompok Artha Graha milik Tomy Winata dan Yayasan Kartika Eka Paksi, yang berniat menambang marmer di Morowali (Aditjondro 2004a: 135-137).

Jangan dilupakan pula Kepala BIN, adalah mitra bisnis Tomy Winata. Hendropriyono adalah Presiden Komisaris PT Kia Mobil Indonesia (KMI), sementara anaknya, Ronny Hendropriyono menjadi salah seorang direktur anak perusahaan Artha Graha itu. Makanya, di mana Artha Graha menanam modalnya, di situ mobil Kia dipromosikan, a.l. lewat pembagian mobil tersebut secara cuma-cuma ke aparat polisi setempat. Makanya, keluarga Hendropriyono jelas-jelas punya kepentingan ekonomi untuk mengamankan investasi Artha Graha di daerah Morowali.

Akhirnya, tidak kebetulan pula bahwa di daerah di mana batalyon yang lama, Yon 711 Reksatama bertugas, yang meliputi kabupaten-kabupaten Buol dan Toli-Toli, Ronny Hendropriyono juga punya kepentingan bisnis. Ia menjadi komisaris dari sebuah perkebunan kepala sawit seluas 52 ribu hektar. Perkebunan PT Hardaya Inti Plantation itu adalah milik Ny. Hartati Murdaya, salah seorang Bendahara Golkar di era Presiden Soeharto (Aditjondro 2004b: 53-54).

Dari contoh-contoh ini dapat dilihat bagaimana pelestarian konflik Poso dan Morowali, akhirnya menguntungkan para pemodal besar, yang dilindungi kepentingannya oleh aparat bersenjata dan aparat intelijen negara kita.

Begitulah tigabelas tesis yang dapat diturunkan dari data empiris dari sejumlah kerusuhan dan konflik sosial pasca-Soeharto di Indonesia.

Sibolangit, 10 Agustus 2004

Kepustakaan:
Abduh, Umar (peny.) (2003). Konspirasi Intelijen & Gerakan Islam Radikal. Jakarta: Center for Democracy and Social Justice Studies (CeDSoS).
Aditjondro, George Junus (2001). “Di Balik Asap Mesiu, Air Mata dan Anyir Darah di Maluku”. Epilog dalam Zairin Salampessy dan Thamrin Husain (peny.). Ketika Semerbak Cengkih Tergusur Asap Mesiu: Tragedi Kemanusiaan Maluku di balik Konspirasi Militer, Kapitalis Birokrat, dan Kepentingan Elit Politik. Jakarta: TAPAK Ambon, hal. 131-176.
————— (2003). “Renungan buat Papa Nanda, Anak Domba Paskah dari Tentena”. Prolog dalam Rinaldy Damanik, Tragedi Kemanusiaan Poso: Menggapai Surya Pagi melalui Kegelapan Malam. Jakarta & Yogya: PBHI, Yakoma, CD Bethesda, hal. xviii-lii.
—————(2004a). “Kerusuhan Poso dan Morowali: Akar Permasalahan dan Jalan Keluarnya”. Dalam Stanley (peny.). Keamanan, Demokrasi dan Pemilu 2004. Jakarta: ProPatria, hal. 109-155.
————— (2004b). Membedah Kembar Siam Penguasa Politik & Ekonomi Indonesia: Metodologi Investigasi Korupsi Sistemik Bagi Aktivis dan Wartawan. Jakarta: Lembaga Studi Pers & Pembangunan (LSPP).
————— (2004c). “Kayu Hitam, Bisnis Pos Penjagaan, Perdagangan Senjata dan Proteksi Modal Besar: Ekonomi Politik Bisnis Militer di Sulawesi Bagian Timur”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 137-178.
—————- (2004d). “Dari Gaharu ke Bom Waktu HIV/AIDS Yang Siap Meledak: Ekonomi Politik Bisnis Tentara di Tanah Papua”, Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 83-112.
CeDSoS, Tim Peneliti (2004). Konspirasi Gerakan Islam & Militer di Indonesia. Jakarta: Center for Democracy and Social Justice Studies (CeDSoS).
Ghuffron, Rodjil (2001). Skandal Politik SI MPR RI 2001. Jakarta: Factual Analysis Forum.
Guerin, Bill (2004). “The Search for Safety in the Spice Islands.” Asia Times Online, 2 Juni.
Malik, Ichsan (2004). “Bisnis Militer di Wilayah Konflik Maluku”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 113-120.
McEvers, Kelly (2004). “Indonesia’s Expanding Spy Network Alarms Reformers.” Christian Science Monitor, 4 Februari.
Munir (2001). “Indonesia, Violence and the Integration Problem.” Dalam Ingrid Wessel & Georgia Wimhoefer (peny.). Violence in Indonesia. Hamburg: Abera, hal. 17-24.
Pontoh, Coen Husain (2004). “Bedil, Amis Darah dan Mesiu: Mengurai Keterlibatan Militer dalam Konflik Maluku”. Wacana, No. 17, Tahun III, hal. 121-136.
Simanjuntak, Togi (peny.). Premanisme Politik. Jakarta: Institut Studi Arus Informasi (ISAI).
Stepan, Alfred (1988). Rethinking Military Politics: Brazil and the Southern Cone. Princeton, NJ: Princeton University Press. Wessel, Ingrid (2001). “The Politics of Violence in New Order Indonesia in the Last Decade of the 20th Century.” Dalam Ingrid Wessel & Georgia Wimhoefer (peny.). Violence in Indonesia. Hamburg: Abera, ha

Tagged: George Junus Aditjondro, Indonesia, Sosiolog

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

• PENGERTIAN

Salah satu definisi kalasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Adapun fokus perhatian perencanaan sumber daya manusia ini ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh menejemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula, semuanya itu dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Kata kunci dari pengertian di atas adalah “tepat”. Tepat dalam hubungan ini harus dilihat secara konekstual dalam arti dikaitkan dengan tiga hal yaitu :

1. Penunaian kewajiban sosial organisasi
2. Pencapaian tujuan organisasi, dan
3. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan

Sehingga tuntutan menyelengarakan fungsi perencanaan sumber daya manusia dengan baik terlihat lebih jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai ketiga hal tersebut di atas, karena setiap organisasi di hadapkan pada berbagai faktor yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikanya. Sebagai contoh pada suatu perusahaan pelayaran samudera, ia tidak dapat mengendalikan harga bahan bakar yang  diperlukan dan digunakannya, karena pengusaha tidak bisa berbuat banyak mengenai fluktuasi harga bagi bahan bakar tersebut.

Dari contoh diatas dijelaskan bahwa dalam bidang apapun suatu organisasi bergerak, ia harus selalu bersikap proaktif. Artinya, memiliki daya atau kemampuan antisipatif yang tinggi terhadap organisasinya guna menghadapi masa depan yang selalu mengandung ketidak pastian. Sikap proaktif dan antisipatif demikian bukan hanya dan bahkan terutama menyangkut perencanaan pada kegiatan-kegiatan fungsional saja, melainkan juga termasuk pada perencanaan sumber daya manusianya. Karena perencanaan sumber daya manusia kerap kali kurang mendapat  perhatian menginggat sifat kegiatanya sebagai penunjang kegiatan pokok. Padahal sesungguhnya bersifat sangat menentukan bagi keberhasilan organisasi.

• MANFAAT PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Sesungguhnya perencanaan dapat dikatakan secara kategorikal bahwa perencanaan  mutlak perlu dilakukan dalam suatu organisasi, bukan hanya karena setiap organisasi pasti menghadapi masa depan yang diselimuti ketidakpastian, akan tetapi juga karena sumber daya yang dimilik atau mungkin sumber daya yang dimiliki selalu terbatas, padahal tujuan yang ingin dicapai selalu tidak terbatas.

Situasi keterbatasan itu memberi petunjuk bahwa sumber dana, sumber daya manusia harus direncanakan dengan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh manfaat yang semaksimal mungkin. Ada enam manfaat yang dapat diambil melalui suatu perencanaan sumber daya manusia secara maksimal. Antara lain:

Pertama: Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi dalam perencanaan yang nantinya akan dilakukan. Merupakan hal yang wajar bahwa apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan organisasi yang diingginkan nantinya, ia berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah dimilikinya sekarang.

Kedua: Melalui perencanaan sumber daya manusia produktivitas kerja dari tenaga kerja yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui adanya penyesuain-penyesuain tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.

Ketiga: Melalui perencanaan sumber daya manusia akan di dapat kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas bari nantinya.

Keempat: Memeperoleh informasi tentang tenaga kerja yang ada dalam organisasi, informasi tersebut diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang megelola sumber daya manusia dalam organisasi, aka tetapi juga oleh setiap satan kerja. Karena akan sangat membantu satuan-satuan kerja dalam memberikan pelayanan kepada anggotanya, misalnya dalam merencanakan karier.

Kelima: Akan di dapat pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:

1.      Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja, kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan alokasinya;

2.      Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat upah atau gaji.dll

Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

Keenam: sebagai dasar penyusunan program kerja bagi satua kerja yang akan melaksanakan tugas-tugas pada nantinya.

•  BERBAGAI TANTANGAN DI BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA

setiap organisasi pasti menghadapi berbagai tantangan yang menyangkut banyak segi kehidupan organisasional, termasuk tantangan di bidang sumber daya manusia. Adapun tantangan tersebut dapat di kategorikan menjadi tiga jenis antara lain: tantangan yang bersifat eksternal yang meskipun tidak langsung menyangkut sumber daya manusia tetapi mempunyai dampak yang kuat; tantangan yang bersifat internal; dan situasi ketenagakerjaan dalam organisasi yang bersangkutan.

1. Tantanga Eksternal

Yang di maksud tantagan eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembanganya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikanya. Adapun yang termasuk sebgai tantangan eksternal antar lain:

Bidang Ekonomi. Tidak dapat disangkal bahwa situasi perekonomian tidak bisa tidak harus diperhitungkan meskipun suatu organisasi mungkin tidak dapat berbuat banyak dalam hal mengambil langkah-langkah tertentu untuk mempengaruhi situasi nyata yang dihadapinya. Fluktuasi yang terjadi seperti infalsi, stagflasi, resesi, depresi, tingkat pengangguran, tingkat suku bunga, dll. Itu semua merupakan aspek-aspek perekonomian yang harus selalu di perhitungkan.

Bidang Sosial. Merupakan tantangan yang berhubungan dengan pergeseran nilai-nilai sosial yang dianut oleh suatu masyarakat. Salah satu contoh pergeseran nilai yang berpengaruh pada menejemen sumber daya manusia adalah presepsi tentang peranan wanita. Yang biasanya masyarakat cenderung berpresepsi bahwa peran wanita yang sudah menikah adalah sebagai pendamping suami dan sebagai ibu rumah tangga, bukan selaku pencari nafkah, apalagi pencari nafkah utama. Pergeseran nilai tersebut terjadi karena adanya suatu ide tentang kesetaraan gender atau dengan kata lain tanpa membeda-bedakan antara laki-laki dan perempuan baik itu dalam hal pendidikan mauapun pekerjaan.

Bidang Politik. Perubahan yang terjadi dibidang politik terasa pada semua bidang dan segi kehidupan, pada tingkat individual, tingkat organisasional, tingkat masyarakat dan bahkan juga pada tingkat negara. Misalnya, jika terjadi perubahan pemegang kendali kekuasaan pemerintah negara, maka secara otomatis dalam pengangkatan orang-orang yang akan menduduki kursi pemerintahan tersebut tidak akan lepas dari yang namanya politik. Dan ini sudah terbukti pada negara indonesia saat ini.

Bidang Perundang-undangan. Pada bidang ini merupakan sudah mutlak keberadaannya karena eksistensi dan kelangsungan hidup suatu organisasi ditentukan oleh ketaatanya kepada berbagai pereturan perundang-undangan yang berlaku. Misalnya, di bidang ketenagakerjaan berbagai ketentuan hukum diberlakukan seperti ketentuan tentang upah minimum.

Bidang Teknologi. Tidak dapat dipungkiri bahwa pemanfaatan teknologi secara tepat akan meningkatkan efesiensi dan produktivitas kerja suatu organisasi. Dalam kaitanya dengan perencanaan tatangan yang dihadapi oleh menejer ialah bagai mana memanfaatkan kemajuan perkembangan teknologi yang sangat pesat itu tanpa mengorbankan manusia dalam organisasi. Yang mengakibatkan orientasi yang dulunya dari manusia sntris berubah menjadi teknologi sentris, apabila efesiensi dan produktivitas digunakan sebgai tolak ukur keberhasilan soerang menejer dalam mengatur organisasinya. Namun pada kenyatannya sudah banyak perusahaan atau organisasi yang bergeser orrientasinya menuju pada teknologi sentris, karena dengan berorientasi pada teknologi sentris akan meghasilkan keungulan yang lebih.

Pesaing. Merupakan faktor eksternal yang cenderung pada pelaksanaan pemasaran suatu produk yang dihasilkan oleh suatu perusahaan atau organisasi kepada konsumen.

2. Tantanga Internal

Tantangan ini berangakat dari  pendapat bahwa setiap organisasi ingin melestarikan keberadaanya, dari pendapat diatas bahwa organisasi akan berusaha untuk meningkatkan kemampuanya menyelenggarakan semua fungsi organisasi dengan tingakt efesiensi, efektivitas, produktivitas yang tinggi. Untuk mewujudkan situasi tersebut setiap organisasi menghadapi tantangan internal yang tidak kalah penting dengan tantangan yang sifatnya eksternal.

Dengan mengambil organisasi niaga sebgai contoh, beberapa faktor yang merupakan tantangan internal, antara lain:

Rancangan Strategik. Merupakan suatu keputusan yang diambil oleh seorang menejemen yang berpengaruh pada perencanaan dan pemanfaatan sumber daya manusia. Apabila semakin tinggi nilai strategik suatu keputusan, semakin besar pula pengaruhnya terhadap sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan, misalnya, menentukan yang hendak ditempuh di masa depan itu dikaitkan dengan berbagai hal seperti tingkat pertumbuhan yang dicapai, barang atau jasa baru yang dihasilkan pangsa pasar yang hendak dikuasi. Dapat dipastikan bahwa hal-hal tersebut akan menentukan jumlah dan kualifikasi tenaga kerja yang akan diperlukan dimasa yang akan datang.

Anggaran. Bahwa anggaran merupakan program kerja suatu organisasi untuk suatu kurun waktu tertentu yang dinyatakan dal jumlah uang. Sebagai cermin dari komitmen manejemen terhadap usaha  pencapaian sasaran yang telah ditentukan. Dan angggran ini akan berdampak positif terhadap pengadaan dan pemanfaatan sumber daya manusia.

Estimasi produksi dan penjualan. Dalam menentukan produk dan volume penjualan itu harus mempertimbangkan beberapa faktor diantaranya adalah selera konsumen atau pelangan, situasi persaingan, kondisi perekonomian, dll.

Rancagan Bangun Organisasi dan Tugas Pekerjaan. Disi lebih menekankanpada restrukturisasi organisasi guna menggurangi bidang-bidang yang pekerjaanya kurang efektif atau bahkan vakum dalam bekerja.

Usaha Baru. Merupakansuatu keputusan yang diambil oleh seorang menejemen untuk berkecimpung dalam usaha yang baru, yang dapat berpengaruh pada perencanaan sumber daya yang tidak dapat dipungkiri.

3. Situasi Ketenagakerjaan Internal

Para perencana profesional di bidang ketenagakerjaan dalam suatu organisasi harus memeperhitungkan situasi ketenagakerjaan yang ada dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat dipastikan bahwa situasi ketenagakerjaan internal itu tidak berada posisi statik, karena berbagai faktor penyebabnya, antara lain pemensiunan, adanya pegawai yang berhenti bukan karena pensiunan, karena terjadi pemutusan hubungan kerja, pegawai yang meninggal dan karena adanya karyawan yang mengambil cuti panjang di luar tanggungan organisasi.

• TEKNIK-TEKNIK PERAMALAN SEBGAI INSTRUMEN PERENCANAAN

Per definisi perencanaan mengandung sifat peramalan. Dikatakan demikian karena secermat-cermatnya perencanaan dilakukan, ia tetap tidak bisa lepas dari yang namanya ketidakpastian tentang apa yang akan terjadi pada masa mendatang. Memang dengan menggunakann premise dan asumsi tertentu yang terpilih setelah melalui analisis yang mendalam, resiko ketidakteptan rencana dapat diperkecil hingga seminimal mungkin. Akan tetapi untuk menghilangkan faktor ketidak pastian sangatlah sulit, bahkan dapat dikatakan merupakan hal yang mustahil. Oleh karena itu untuk meminimalisir ketidakpastian itu dapat diusahakan dengan menggunakan enam teknik peramalan sebgai instrumen perencanaan, antaralain:

a.       Ekstrapolasi

Ekstrapolasi merupakan suatu teknik peramalan dengan memproyeksikan kencederungan-kecenderungan masa lalu ke masa depan. Artinya tingkat dan jenis perubahan yang terjadi di masa lalu digunakan sebagai bahan untuk mermalakan perubahan-perubahan yang akan datang. Misalnya, jika kenyataan menujukkan bahwa suatu organisasi memperkerjakan 100 pekerja baru dalam satu tahun yang baru saja dilewati, maka ekstrapolasi untuk kurun waktu yang sama di masa depan akan diperlukan sejumlah pekerja baru untuk kurun waktu yang sama di masa depan. Hanya saja perlu ditentukan bahwa agar ekstrapolasi memiliki validitas yang tinggi,  prinsip citerus paribus harus berlaku.

b.      Indeksasi

Suatu metode memeperkirakan kebutuhan ketenagakerjaan di masa depan dengan menyesuaikannya dengan indeks tertentu. Seperti perbandingan tenaga kerja yang dibutuhkan dalam bidang produksi dengan bidang penjualan dalam suatu perusahaan. Perlu disadari bahawa ekstrapolasi dan indeksi hanya bermanfaat sebagai instrumen peramalan jangka pendek.

c.       Analisis statistikal

Merupakan analisis yang dipergunakan untuk perencanaan jangka panjang, analisis statistikal ini sangatlah bermanfaat karena analisis ini digunakan dengan memperhitungkan perubahan yang mungkin terjadi sebagai penyebab bergesernya tuntutan terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, Analisis teknikal ini lebih dikenal umum adalah regresi dan kolerasi.

d.      Analisis anggaran

Salah satu praktek manajerial dalam merencanakan anggran belanja bagi satuan kerja yang dipimpinya, anggaran belanja demikina berlau untuk satu tahun yang bisa sma dengan tahun takwim, tetapi juga dapat berbeda tergantung pada kebiasaan yang berlaku bagi organisasi yang bersangkutan. Rancangan anggaran belanja tersebut terdiri dari berbagai mata anggara, salah satu anggaran yang ada ialah belanja pegawa yang mencakup berbagai komponen seperti pembayaran upah dan gaji, pembayar berbagai tunjagan, dll.

e.       Analisis kegiatan/Usaha baru

Analisis usaha abaru merupakan perencanaan yang memeperhitungkan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan memeperhitungkan perkiraan organisasi sendiri dengan situasi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan lain yang sudah berpengalaman dalam menyelengarakan kegiatan yang sejenis. Misalnya, perusahaan trevel ingin memasuki bisnis rumah makan dalam rangka memeberikan pelayanan yag lebih baik terhadap para penumpang. Maka perusahaan tersebut dapat memeperhitungkan kebutuhanya akan sumber daya manusia berdasarkan tinggakat dan jenis ketenaga kerjaan yang terdapat di rumah makan.

f.        Penciptaan model dengan bantuan komputer

Suatu pendekatan yang dianggap paling canggih dalam perencanaan sumber daya manusia adalah pada penciptaan berbagai model peramalan dengan bantuan komputer. Model yang diciptakan berupa rumus-rumus matematikal, Adapun manfaat yang dapat diambil dari pemanfaatan teknologi komputer dalam perencanaan sumberdaya manusia ialah jika terjadi perubahan dalam penawaran dan atau permintaan ketenaga kerjaan, perubahan tersebut dengan segera dapat di masukkan ke dalam komputer untuk menyempurnakan rumus peramalan sehingga aktualisasinya lebih terjamin.

• SUPLAI SUMBER DAYA MANUSIA

Setelah satuan organisasi yang menggelola sumber daya manusia melakukan proyeksi kebutuhan akan tenaga kerja untuk kurun waktu tertentu di masa depan, tugas berikutnya adalah mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mengisi berbagai lowongan yang diperkirakan akan terjadi. Melalui kegiatan yang dinamakan suplai sumber daya manusia, yang bisa dilakukan melalu dua alternatif antara lain yang bersifat internal akan tetapi mungkin pula bersifat eksternal

Jika suplai internal yang dirasakan tepat untuk dilakukan, berarti perhatian utama ditujukan kepada mereka yang sudah berkarya atau beraktivitas dalam organisasi dan melalui berbagai tekni dan pendekatan, baik itu melalui pertimbangan untuk dipromosikan, dialihtugaskan atau mungkin pula didemosikan. Sebaliknya jika suplai eksternal yang akan dilakukan, maka perhatian akan cenderung ditujukan kepada mereka yang terdapat di pasaran kerja. Namun banyak organisasi yang menggunakan kedua sumber suplai sumber daya manusia yang akan diambil. Guna mengidentifikasikan suplai sumber daya manusia itu secara tepat, dan pengisian lowongan yang tersedia berlangsung dengan baik.

dengan kesimpulan bahwa secara jelas perencanaan sumber daya manusia mutlak perlu dilaksanakan dengan cermat karena tergantung pada rencana itulan bentuk dan jenis langkah-langkah selanjutnya dalam menejemen sumberdaya manusia itu akan diambil.